2011 8月 11 02:30:13

マネジメント～短編シリーズ～

カテゴリ:: 経営理論; ビジネス心理学

少しだけ考えている人は

時間を管理しようとする

もう少し考えている人は

行動を管理しようとする

更にもう少し考えている人は

考え方を管理しようとする

最も考えている人は

意志を管理しようとする

たとえ行動心理学を学んだとしても

相手を自分の思うように行動させようとしたり

相手を自分の考え方と同じようにさせようとしたり

相手自身のアイデンティティを認めない限り

同じベクトルを生み出す事は出来ない

最も考えている人は

意志を管理しようとする

たとえいま現在

成功していなくても

意志を合わせようとする努力は

必ず成果に結びつく

最も考えている人は

意志を管理しようとする

タグ：: #マネジメント; #管理; #上司; #部下; #心理; #ビジネス心理; #行動心理学

2011 5月 13 17:27:09

なぜ名選手は、名コーチや名監督になれないのか？

カテゴリ:: 組織論; 経営理論

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

ゴールデンウィーク後から、なんだかハッキリとしないお天気が続いていますねぇ。

ハッキリしないと言えば、

「名選手は必ずしも名コーチや名監督になれない。」

っと、決めつけたような言い回しがありますよねぇ。

名監督が名選手だったかというと、結構、名選手が多かったりします。

ですが、逆に見てみると、名選手だからと言ってコーチングも上手い訳ではなく、名選手だからといってチームをまとめたり、戦術の中からチョイスして戦略を立て実践しながら改善を図る事が得意な訳でもありません。

ですので、結果として専門分野で飛び抜けた才能があるからといって、部下の教育や経営が上手くできるとは限らないという事です。

例えば、凄く成績優秀なコンサルティング営業マンがいらっしゃったとしましょう。

いろいろな経験値やノウハウを活用し、独自の営業ツールを用いて、成績も３年連続Ｎｏ．１。

「そうだ！社会保険労務士の先生もおっしゃってたから、コンピテンシーだ！みんなで真似しよう！」

なぁ～んていう事は、よくありますよねぇ。

素晴らしい成果を上げている人を見ると、ついつい真似をすれば同じように上手くいく・・・・・っと思ってしまう事は、よくある話です。

それでは、この“ 凄く成績優秀なコンサルティング営業マン ”が他のメンバーに研修という形でノウハウを教える事になったとしましょう。

【成績優秀な営業マンが、他者の良いところを見つけ、認められる人物だった場合】

その営業マン＝名選手が、他者の良いところを見つける能力に長けていて、それを認める器を持っていて、協調性やリーダーシップがある人物であれば、

１．自分のやり方を教えて

２．相手の良いところを伸ばし

３．自分にない、相手の良いところを取り込んで

４．共に成長していく

という未来が見えてきます。

【成績優秀な営業マンが、自分のやり方が一番だと強く思い、自分の尺度で考える人物だった場合】

その営業マン＝名選手が、他者の能力を確認する事なく、まず自分と同じように出来るまで徹底的に教え込もうとする人物であれば、

１．自分のやり方を教えて

２．相手が自分と同じように出来るまで教えるか

３．出来の悪い相手は見放し

４．出来の良い相手を新たに探す

という未来が見えてきます。

前者は『全肯定的』なスタンスの人物、後者は『否定的』なスタンスの人物といえますね。

わかりやすく申し上げますと、前者は自分の良い部分を肯定し、他人の良い部分も肯定し、より良い方向へ進んで行きます。

後者は自分の良い部分を肯定し、他人の良い部分は無視するか否定して、まず自分の基準をすべて満たす事を目標として進んで行きます。

っと、ここまで参りますと、いつもお読みいただいている方々からは、「あぁ～、いつもの『全肯定的な考え方がイノベーションをもたらす』ってやつね！」なぁ～んて声が聞こえて来そうです。

ところが、本日はそれだけでは終わりません。

〈教える〉っという事は、そんなに簡単なスキルではありません。

士業の先生方や、美容師さん、大工さん、シェフといった《自己完結型》の職人の方々に見られがちな教え方って、どんなものを想像されますか？

そう、職人さんと言えば、

「俺の背中を見て覚えろ！」

なぁ～んていう、昔ながらの教え方ですよねぇ。

《やってみて、言って聞かせて、させてみて、褒めてやらねば人は動かぬ》

山本五十六様は、こんな言葉で表現していらっしゃいます。

実は、先ほどの『全肯定的』なスタンスの営業マンも、『否定的』なスタンスの営業マンも、自分のやっているようにやってみて、自分のやっている事を言って聞かせて、自分のやっている事をやらせてみるという方法で教えていれば、

《多くのメンバーを育てる事は出来ない》

のです。

所謂、マンツーマン体制による教育というスタイルですね。

さらに、自分のやっている通りに出来ないと褒める事がない『否定的』なスタンスの営業マンであれば、さらに成長させられる人数は少なくなり、結果としてダメな人材は切り捨てて、優秀そうな人材を採用し続けるといった組織が形成されて参ります。

勿論、そういった組織の場合には、人の出入りも激しく、優秀な人材は独立や転職、切り捨てられる人材と合わせて社外流出が止まらず、結果として真ん中くらいの成績のメンバーしか残らないのが実情でしょう。

それでは《多くのメンバーを育てる》ためには、何が必要でしょう？

人は皆、最終的には自らの意思決定によって行動します。

その意思決定をするために必要なのは『目的』です。

まず、『目的』を明確に伝え、『目的』をしっかりと理解しているかを確認し、相手が本氣で同じ『目的』のために行動しようとしているかについて、常に確認し続ける事が必要です。

次に《細分化とグルーピング》です。

自分がやっている事を誰かに教えようとする時に、「論理的に順序立ててお教えしますね。」なぁ～んて言いながら、蓋を開けてみれば自分がやっている順番をそのまんま教える、要するに自分がやっている順序を間違えないように教える方がいらっしゃいます。

そこに付随してくるのは、一つ一つの行動や言葉に対する、その人の熱い熱い思い・・・・・だったり。。。。。

これでは全く同じようにものまねを出来る人が優秀だという事になりますよね。

ロールプレイングによる“ 演技指導 ”は、正に典型的な例です。

例えば、筑前煮の作り方を教えるとしましょう。

《細分化とグルーピング》が出来ない人の場合には、
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１本のごぼうの皮をたわしで擦ってから包丁で一口大に切って、１節のレンコンの皮をピーラーで剥いてから包丁で一口大に切って、１本のにんじんをピーラーで皮を剥いてから包丁で一口大に切って、１枚の鶏のもも肉を包丁で一口大に切って、１枚のこんにゃくにフォークで穴をあけてから手で一口大にちぎった後に沸騰した湯に入れてひと煮立ちさせ、ボールに移しておきます。
鍋に油をしき鶏が白くなるまで炒めたら、野菜を入れて少し透き通るくらいまで炒め、砂糖を大さじ２杯入れたら２～３分炒め、醤油を大さじ１杯入れたら５分ほど炒め、しっかり味が回ったら出汁３００ｍｌを入れて、中火にし、落し蓋をして１０分ほど煮ます。
汁がほどんどなくなったら、大さじ１／２の醤油を回し入れ、大さじ１杯のみりんを回し入れ、少し照りが出たら出来上がりです。
******************************************************************************************
っという感じになります。

《細分化とグルーピング》が出来る人の場合には、
******************************************************************************************
〈材料〉
ごぼう・・・・・・・・・・・１本
レンコン・・・・・・・・・１節
にんじん・・・・・・・・・１本
鶏のもも肉・・・・・・・１枚
こんにゃく・・・・・・・・１枚

（炒める際の調味料）
砂糖・・・・・・・・・・・・・大さじ２杯
醤油・・・・・・・・・・・・・大さじ１杯

（煮込む際の調味料）
出汁・・・・・・・・・・・・・３００ｍｌ

（仕上げの調味料）
醤油・・・・・・・・・・・・・大さじ１／２
みりん・・・・・・・・・・・大さじ１杯

〈下ごしらえ〉
◎材料はすべて一口大に切り揃えます。
　・ごぼうは、皮をたわしで擦ってから切ります。
　・レンコンとにんじんは、皮をピーラーで剥いてから切ります。
　
※こんにゃくの下ごしらえ
　１．フォークで全体に穴をあけます。
　２．手で一口大にちぎります。
　３．沸騰した湯に入れてひと煮立ちさせた後、ボールに移しておきます。

〈炒める〉
　１．鍋に軽く油をしきます。
　２．鶏が白くなるまで炒めます。
　３．野菜を入れ、少し透き通るくらいまで炒めます。
　４．砂糖を入れ２～３分炒めます。
　５．醤油を入れ５分ほど炒めます。

〈煮る〉
　１．出汁を入れます。
　２．落し蓋をして、１０分ほど煮ます。

〈仕上げ〉
　１．汁がほとんどなくなっている事を確認します。
　２．仕上げ用の醤油を回し入れます。
　３．みりんを回し入れます。

少し照りが出たら出来上がりです。
******************************************************************************************
っという感じになります。

いかがですか？

《細分化とグルーピング》が出来る人の教え方では、後の工程も見えていて、工程ごとのつながりもわかりますので、次を考えながら作る事が出来ますよね。

《細分化とグルーピング》が出来ない人の教え方では、言われた通りにどんどん作って行くしかありませんので、
取りあえずボールにごぼうを入れて、レンコン入れて、にんじん入れて、鶏のもも肉を入れて、その上にこんにゃくを入れて、こんにゃくの下から鶏のもも肉をほじくりだして炒めて・・・・・なぁ～んて事にもなりかねませんし、これが口頭であれば、切ったらどんどん鍋に入れてしまい、こんにゃくと一緒に下ごしらえ・・・・・なんて事もあるかも知れません。

もうお分かり頂けたかと思いますが、《細分化とグルーピング》が出来る人には

《マニュアル作成能力》

も備わっているのです。

そして、

・材料の調達が苦手なのか？得意なのか？
・下ごしらえが苦手なのか？得意なのか？
・炒めるのが苦手なのか？得意なのか？
・煮るのが苦手なのか？得意なのか？
・仕上げが苦手なのか？得意なのか？
・時間配分が苦手なのか？得意なのか？

といった事も見えてきますので、教えるポイントも右往左往する事はありませんし、教えられる側も何が得意で、何が苦手なのか確認しやすいですから、自分で考えて注意したり練習したりする事が出来るようになります。

また、「なんでこれをやらなければならないのか？」といった疑問も、ポイントが整理されていますので質問しやすくなっているのも特徴です。

例えば、こんにゃくの下ごしらえだけ強調されていますが、これは、沸騰した湯に入れてひと煮立ちさせるのは加工の際に使われる水酸化カルシウムの独特の臭みを消すためだとか、フォークで刺したり手でちぎったりするのは味が浸み込みやすくするためといった“ 意味 ”や” 理由 ”を教えやすくするためです。

《細分化とグルーピング》が出来ない人の教え方で、例えばロールプレイングを何度も何度も繰り返したとしても、横から言われた事をどんどん熟して（こなして）行くのに精一杯で、とりあえず終わってホッとしたのも束の間、「何回も同じこと言わせるな！！！」っとか、「なんで出来ないんだよ！！！」っとか、「だ～か～ら～っ！貸してみろ！こうすんだよ！こう！」なぁ～んて言われていれば、大器晩成型の人なんてまず育たないですよね。

そこですぐに成績を求めたとすれば、

“　適当に熟せる人　”

だけが残り、凄く優秀に育った人は独立等で離れて行ってしまうでしょう。

唯一、「俺の背中を見て育て・・・」っというタイプでもメンバーがついてきてくれるのは、その親方の人徳や人柄が素晴らしいからです。

人徳や人柄まで真似する事なんて出来ませんし、出来たとしても自分ではなくなってしまいますよね。

ズバ抜けた優秀な成績を残す人（名選手）が、素晴らしいコーチ（名コーチ）や素晴らしい経営者（名監督）になれないのは、

１．名選手には独特の個性や癖があるからではなく

２．コーチングやマネジメントのスキルやノウハウは別のところにあって

３．コーチングやマネジメントが不得意

かも知れないからです。

勿論、初めはコーチングやマネジメントのスキルやノウハウを知らず、不得意なところから始めたとしても、素晴らしいコーチ（名コーチ）や素晴らしい経営者（名監督）になれない訳ではありません。

すぐに結果を求め、結果が出ないからといってすぐに諦めてしまえば無理です。

ですが、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて諦めずにやり続ければ、不可能な事はありません。

向き不向きは、どれだけ時間が掛かるかで表されますから、そこは我慢と根性で乗り切る“ 努力 ”によって克服する事が出来るでしょう。

（あっ、現実問題と致しましては、現代のビジネススピードは加速してきていますので、個人差により成長スピードが追いつかない場合もございますので、くれぐれもご注意くださいませ。）

ここで一句

******************************************************************************************

名選手

マネジメントを

勉強し

人を好めば

名監督に

******************************************************************************************

お後がよろしいようで。。。。。

タグ：: #経営; #経営理論; #マネジメント; #コーチング; #名選手; #名コーチ; #名監督; #経営コーチ

2010 7月 9 08:22:58

アメとムチ

カテゴリ:: リーダーシップ; ビジネス心理学

組織を管理する方々のお話に

よく【アメとムチ】ってのが登場いたしますが

人ご褒美やお金といった【アメ】をもらいたいがために

【ムチ】で打たれるのを我慢しているだけなのでございます

【アメとムチ】で他人をコントロールしようなんて

ホントはムチャで

ちょこっと無知な

古めかしい考え方でやんすなぁ～

しかも我慢させておきながら

モチベーションを上げられるなんて

ありえませんでしょ

永遠のマインドコントロールってぇのは

【共感・共鳴】でやんす

自分のマインドに

相手のマインドが

【共感・共鳴】して

初めて相手が自分の思い通りに考動してくれるんでやんす

すなわち

マインドコントロールではなく

自発的相互支援なんでやんす

タグ：: #ボス; #マネジメント; #MAS; #組織; #管理

2010 6月 30 23:55:14

組織の自動化 or 組織の児童化

社員やメンバーひとり一人が

自立し

同じ基軸の下に自ら意思決定し

お互いに支援し合う事が出来れば

組織は自動化する

トップひとりが

自立し

トップの下した意思決定の下に

社員やメンバー全員を従わせ

社員やメンバーがお互いに依存し合うようになれば

組織は児童化する

児童のように

抜群の発想力や表現力

純粋さを発揮する訳ではなく

何をするにも

保護責任者が必要になるだけである

タグ：: #組織; #理念; #経営; #マネジメント; #ビルトインスタビライザー

2010 6月 8 23:10:20

ババ抜きマネジメントにご注意を

カテゴリ:: 組織論; 経営理論

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

前回の続きはちょっとお休みさせて頂いて、今宵はマネジメント系のお話をさせて頂きます。

私は仕事柄、いろんな組織を拝見させて頂いておりますが、そんな中で、仕事の内容詳細や道理、ノウハウなどを教えられず、スキルチェックも無しに、新しい仕事の指示・命令がなされている組織がありました。

指示・命令の仕方はこうです。

上司：『〇〇〇〇をやっておいてくれ。』

部下：「どうやって、やるんですか？」

上司：『あっ、“誰か”に聞いてやってみて。』

部下：「あっいや～‥‥‥」

上司：『大丈夫だよ！』

部下：「あっ、はい。やってみます。」

しっかりと内容詳細や道理、ノウハウなどを教えられる“誰か”がいれば、まだ良いのですが、

・“誰か”を探す時間

・やり方を学ぶ時間

・発生するミス

・ミスをリカバリーする時間

‥‥‥etc.

は、総てお客様に対して降りかかってきます。

その仕事に対して求められるスピードにもよりますが、だんだん期限が近づいてくると、指示・命令した上司にも焦りが出て来るのでしょう。

上司：『大丈夫？』

部下：「あっ、はい。あっ、いやぁ‥‥‥。」

上司：『大丈夫？』

上司：『間に合わなかったら、どうすんの？』

部下：「頑張ります！」

上司：『いやいや、頑張って間に合うんだったら、始めから頑張れよ。』

ジョブローテーションや、配置転換によって、担当セクションや、担当するお客様が頻繁に変わるような組織では、案外ありがちなやり取りかも知れません。

問題も残したままジョブローテーションが行われ、問題が発生した時の担当者がババを引く。

しかも、大切な事柄や業務自体の引き継ぎが、ろくに行われず、結果として問題が発生するか？問題が発生しないか？が、評価の分かれ道。

こんな組織の場合には、上司ではない他のメンバーやスタッフ同士も同様に、

『すべてではないにしても、担当者の責任だ。』

っという認識になりがちです。

大きな組織や理念の浸透していない組織にありがちな、

《ババ抜きマネジメント》

本当は、

〈スキルアップ及びスキルチェックの仕組み〉

〈引き継ぎの仕組み〉

等を、組織における仕組みとして整備すれば、そんなギスギスした組織にならないで済むんですけどねぇ。

そこで一句

************************************************

ババ抜きで

負けたスタッフ

辞めていく

************************************************

お後がよろしいようで‥‥‥

タグ：: #ババ抜き; #マネジメント; #上司; #部下; #鬱

2010 4月 12 20:58:38

“目標”によって成長が抑制されるケースをご存知ですか？

カテゴリ:: 自己革新; 経営理論

あなたは

“目標”によって成長が抑制されるケースをご存知ですか？

壮大な夢を成し遂げるために

デッカイ目的を成就するために

遠い未来から遡って

長期計画から中期計画

単年度計画から四半期計画

１ヶ月のスケジュール

１週間のスケジュール

１日のスケジュール

と短期的な“目標”（＝いつまでに・どれだけ）を

出来る限り明確に決めて取り組むと

なんだか成功するような気がしませんか？

しかし

難しい課題に取り組むほど

予定や計画通りに行かないものです

計画通りに行かないだけなら

未だ良いのですが

『計画通りの結果を求める事』

が“目的”とすり替わってしまう事もあります

特に

「決まり事だから守らなくてはならない」

っといった真面目な方々ほど

壮大な夢やデッカイ目的

に対する優先順位よりも

短期的な取り決め事に

縛られてしまいがちです

自らの策定した短期“目標”のために

壮大な夢やデッカイ目的から

遠ざかってしまう

“目標”によって成長を抑制しないように

意思決定の基軸を

しっかりと“理念”に置きましょう

そして

『心・氣持ち・情熱』

を注ぎ込みましょう

タグ：: #自己革新; #成長; #計画; #目標; #マネジメント

2009 11月 23 08:21:44

コラム～意思決定の仕組みが無い集団にプロジェクトマネジメントを導入すると～

カテゴリ:: 組織論; リーダーシップ

新しい事にチャレンジするときに、縦割りの組織ではなく、組織を横断した形で“プロジェクト”を組む事って、よくありますよね。

様々な角度から潜在的な問題点を洗い出し、それぞれの専門的スキル・ノウハウを活かして課題解決に取り組む“プロジェクト”は、確かに素晴らしい結果を生みます。

しかし、意思決定の仕組みが無い集団にプロジェクトマネジメントを導入すると、どうなるでしょう？

例えば、少人数（30人未満）のボス型マネジメント集団の場合、ボスの下には意思決定の仕組みが無く、１人のボスとその他の集団になっている事がしばしば見受けられます。

そのような、所謂、文鎮型組織（というよりも集団）にプロジェクトマネジメントを導入した場合、意思決定の基準を理解していない人がプロジェクトリーダーに抜擢されてしまう事が、よくあります。

すると、組織が進むべき方向と異なる意思決定の下に、プロジェクト全体を導いてしまう事が、これもまたよくあるのです。

リーダーとしての資格は、組織全体が進むべき方向性、つまり一番大きいチャンクの“目的”を明確に理解している事です。

集団から組織への変革、革新を後回しにしたプロジェクトマネジメントの導入には、くれぐれもお気をつけくださいね。

タグ：: #リーダー; #組織; #マネジメント; #ボス; #会計

2009 10月 14 23:57:15

テンセグリティな組織

カテゴリ:: 組織論; 経営理論

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

昨日は21世紀型の組織に相応しい、テンセグリティな組織の“テンセグリティ”につきまして、ご紹介をさせていただきました。

本日は経営面から考察した“テンセグリティな組織”について、考えてみたいと思います。

まずは、おさらいです。

テンセグリティとは、引っ張る力と圧縮する力によって均衡を保たれる構造の建築用語で、テンション（張力）とインテグリティ（統合）から成る造語です。

この圧縮する力を組織における共通の“目的”と仮定します。

引っ張る力は組織内のひとり一人の個人の能力と仮定します。

ひとり一人の個人的な能力が、様々な方向へと働いていても、共通の“目的”によってまとめられていれば、たとえ外圧が掛かったとしても組織力によって弾き返す弾力が生まれます。

そして、その組織が均衡を保ちながら、大きくなれば（人数が増えれば）大きくなるほど、より強い構造体になります。

その組織が均衡を保ちながら、大きくなれば大きくなるほど、個人的な能力は様々な方向へ発揮する事が出来ます。

ただひとつ問題なのは、組織を設計するマネジメント能力が必要だという事。

実際には様々な個性、様々な能力を持った個人が集まって集団となり、共通の“目的”によってまとまりが生まれて、やっと組織になります。

集団における最大“目的”がひとり一人の個人的な“目的”と一致していれば、最も強い組織となります。

ところが、ひとり一人の個性と個人的な能力を見極めた上で、機能分離して専門特化されたセクションにピタっ、ピタっと配置する人事能力と、より強力になった組織を時に牽引し、時に後押しし、時に軌道修正をしていくリーダーとしての能力を併せ持ったマネジメント能力がなければ、テンセグリティな組織を創り上げる事は出来ないでしょう。

逆に言えば、そのような人事力とリーダーシップを併せ持ったマネジメント力があれば、テンセグリティな組織を創り上げる事が出来るという事です。

いま、地球環境を考えれば、地球規模でのテンセグリティな組織が必要です。

利権を守るための会議ではなく、地球を守るための行動が必要な時、それが“いま”です。

あなたも、あなたのお子さん達が安心安全快適に過ごす事が出来ない地球なんて、望まないでしょう。

それでは、その考え方をダウンサイジングしてみてください。

地球規模をあなたの会社規模に。

あなたの会社がとても厳しい経済環境におかれているとしたら、あなたの利権を守るための会議ではなく、会社を守るための行動が必要な時、それが“いま”なのです。

ひとり一人の個性や能力を思う存分に発揮しながら、共通の“目的”によってまとまっている強い組織。

さぁ、あなたもテンセグリティな組織を創り上げて、力強い組織力を手に入れましょう。

タグ：: #組織; #CHANEL; #環境; #マネジメント; #リーダーシップ

2009 10月 6 23:10:16

そこは引かずに、足してみましょう！

カテゴリ:: リーダーシップ; 組織論

こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。

あなたは、

自分のキャパシティを超えた仕事に追い掛けられた時や、

思った以上に仕事が捗らない（はかどらない）部下を目の当たりにした時、

どのような行動を採りますか？

仮にその部下の事が可愛くて仕方なかったとしたら、ちょこっと仕事量を減らしてあげちゃったりしませんか？

仮に自分にストレスやダメージが溜まっていたとしたら、ちょこっと仕事量を減らす方法を考えたりしませんか？

そこは是非、引かずに足してみましょう！

仕事自体の量も質も差し引かないで、

「他に何かやれる方法は無いか？」

「何があれば作業量や悩む時間を減らしてあげる事が出来るか？」

っというアイデアを足してみましょう！

行き詰まった時こそ、イノベーションのチャンスです。

もし素晴らしいアイデアを考え出せれば、あなたも部下も“自己革新”を体感する事が出来るでしょう。

あっ、そうそう。

アイデアも無しに

「あなたのためだから‥‥‥」

なぁ～んて引かずに押し付けるのは、ＣＭだけにしてくださいね。

ボトルネックに詰まっている問題を無理矢理押し込んだら、ボトルが割れちゃいますからね。

タグ：: #組織; #マネジメント; #上司; #部下; #イノベーション

2009 9月 3 23:14:22

序列の価値観と交流分析～其の七・序列の価値観と交流分析の結論～

カテゴリ:: リーダーシップ; 経営理論

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに～♪>

今夜は《序列の価値観と交流分析》の最終回、～其の七・序列の価値観と交流分析の結論～をお送りいたします。

残念ながら他人との比較による評価を長年受けながら、受験戦争を経て大勢の中から勝ち抜くための教育を受けてきた日本人には、他人と自分を比べる事が染み付いて染み付いてしまっているのかも知れません。

自分の優れた部分を他人に認めてもらえれば、親や先生、親戚などから誉めてもらえますので、誉められたいという思いがとても強く現れると、過度な承認欲求が生まれてしまいます。

これは交流分析における『禁止令』のように子供の頃から染み付いてしまったものですので、自分では特に氣がつかないようです。

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そして、その過度な承認欲求によって、相手の事を深く理解もしていないうちから、自分の方が上だとか、自分の方が優っているとか、自分の方が経験値があるといった『決めつけ』が発生し、常に自分と他人を上下、勝ち負け、優劣で観てしまう『序列の価値観』が生まれてしまうのです。

『序列の価値観』を持って、常勝の勝ち組路線を歩んで来れば、当然の事ながら

I'm　OK.　　You're　Not　OK.

っとなるでしょう。

そんな風に頑張って来たリーダーが形成する組織であれば、間違いなく《1世紀前のトップダウン型組織》になりがちでしょう。

リーダーは汽車～汽車～シュッポ～シュッポ～♪で、自分が全部牽引しなければならず、自分のやり方を部下に指示・命令しますので、部下達は自分らしいやり方を発揮するのではなく、標準化・マニュアル化されたスタンダードなやり方（勿論、リーダーの限界の中でリーダーが考えたもの）をいかに間違いなく熟して（こなして）いくかが問われるようになります。

熟していく訳ですから、そのうち熟練の専門職は育つでしょう。

しかし、現在のように世の中の枠組みが大きく変化しようとしている時や、リーダーがリーダーの座を承継しようとする時になってから、組織の限界を強く感じるようになるでしょう。

そう、つまり、《標準化・マニュアル化された指示・命令》を《間違いなく熟す能力》を追求するがために、部下は自分で考えなくなってしまうのです。

そんな風に育ってしまった中間管理職の人々は、大人であるにも係わらず、さらに《上司やトップに逆らってはいけない！》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまうのです。

物事の大局を捉えて自ら考える事が上手く出来なくなり、《上司やトップに逆らってはいけない！》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまったら、現在のような未曾有の事態を乗り切る事が、本当に困難になってしまいます。

そもそも、幼少期から持つ《失敗してはいけない！》っという『禁止令』を抱えていれば、なおさらの事です。

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是非、『序列の価値観』を捨て、他人を観るときにには『決めつけ』をせずに、しっかりとコミュニケーションをとって、まず相手の良いところを認めた上で、自分の良いところを見直してみましょう。

そのためには一昨日お伝えいたしました、楽喜健（ラッキーケン）と明元素（メイゲンソ）を心掛ける事が大切です。

アンラッキーを選びますか？ラッキー券を選びますか？

序列の価値観と交流分析～其の七・序列の価値観と交流分析の結論～

これにて、おしまい。

ありがとうございます。

タグ：: #経営; #リーダー; #トップ; #マネジメント; #不況

2009 5月 1 22:05:12

チャンクアップと『目的の完全一致による統合』

カテゴリ:: ビジネス心理学; コミュニケーション

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

今夜は先日お送りいたしました《利潤追求》と《顧客満足》のお話を通じて、食い違う意見をまとめる方法をお伝えいたします。

《利潤追求》と《顧客満足》という一見、相反するように見える事柄でも、チャンク（塊）の大きさを変えてみると、同じベクトルに収まります。

《利潤追求》のために《顧客満足》を追求しようとすると、『お金』の面ではどうしても相反してしまいます。

しかし、《顧客満足》を追求した結果として得る事が出来る《利潤追求》は、『お金』の面でも矛盾なく同じベクトルを表します。

これと同様に、成果報酬制度による社員間での対立や奪い合いも、『お金』よりもチャンクアップ（大きな塊にシフト）した“目的”があれば、社員同士も労使間もベクトルが一致してしまうのです。

経営における“最大目的”が『お客様に喜んでいただく事』（わかりやすいように省略して簡素化しております）であれば、経営者は『お客様に喜んでいただくために』仕事をします。

社員やメンバーも『お客様に喜んでいただくために』仕事をします。

『お客様に喜んでいただく』事に全員が本氣で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込んでいれば、労使間も社員同士もベクトルは一致してますよね。

勿論、お客様も商品やサービスを購入して喜んでいただければ、労使間も社員同士もお客様と会社の間でも、すべてベクトルは一致しますね。

この状態であれば、たくさん売上が上がっている社員は『お客様からたくさん喜ばれている』事となりますので、成果報酬制度を導入しても納得する理由も成立するのです。

ところが《利潤追求》を“最大目的”とすると、経営者サイドとしては出来るだけ安価な労働力を手に入れようとし、労働者サイドとしては報酬をより多く勝ち取ろうとし、お客様は囲い込まれた上に売り込まれる“市場”と化してしまいます。

《顧客満足》を“最大目的”とすると、実際に『お金』をお支払いいただける人＝お客様との“目的”の一致が一番大きな効果として現れます。

その理由は、あなたが

1.自社の繁栄のために商品やサービスを売る会社

2.社員の夢のような生活のために商品やサービスを売る会社

3.お客様に喜んでいただくために商品やサービスを売る会社

のどこを選ぶか？をお考えいただければ、すぐにおわかりいただけるでしょう。

高度情報化社会の到来した21世紀の現代は、「自社の利益追求のため」とか「社員の幸せのため」なんて言うあまちゃんな考えでモノが売れるような時代じゃあございません。

ましてや、経営の“最大目的”である『経営理念』はきれいなものとして置いといて、売上・利益のためには《利益最優先》の“最大目的”を持って来て、「社員諸君！自分の夢の実現のために頑張れ！！」なぁ～んて事を言ってたら、“最大目的”が３つもあって支離滅裂になってしまいますね。

このように、

目先の“目標”（＝いつまで？どれだけ？）

に対する

目先の“目的”（＝何のため？）から、

もっと先の、もっと大きな“目的”に

チャンクアップ（＝小さな塊をまとめて、大きな塊にする事）すると、

相反していたり、バラバラに見えている意見や考え方も、実は同じベクトルの中に収まっている事がかなり多い事に氣づきます。

経営者と労働者と客という一見利害関係が分離している間でも、大きなチャンクの“目的”が一致していれば利害関係も統合されます。

これを『目的の完全一致による統合』と言います。

『目的の完全一致による統合』は、事業承継の際の現社長と次期社長の事業に対する考え方の不一致や、家族喧嘩の仲裁にも有効です。

意見が対立していて、なかなか進捗しない問題を解決するためには、問題の視点をチャンクアップしていく事により、共通項を見出だすようにすると良いのです。

勿論、なんでもかんでもチャンクアップすれば同じ考え方に辿り着ける訳ではありませんが、「平和」とか「幸せ」とか「楽しい」といったレベルまでチャンクアップしてあげれば、ほとんどの人間は同じような考えや思いを持っているでしょう。

共通項を見出だしてから、改めてチャンクダウンして考えるのと、細かいチャンク同士で意見を対立させ、同道巡りに陥るのでは、雲泥の差が開くでしょう。

チャンクアップによる『目的の完全一致による統合』

是非、お試しくださいませ。

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タグ：: #ビジネス心理; #コミュニケーション; #マネジメント; #成功者; #引き寄せ

2009 2月 3 00:04:38

序列の価値観と交流分析～其の七・序列の価値観と交流分析の結論～

カテゴリ:: リーダーシップ; 経営理論

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今夜は《序列の価値観と交流分析》の最終回、～其の七・序列の価値観と交流分析の結論～をお送りいたします。

残念ながら他人との比較による評価を長年受けながら、受験戦争を経て大勢の中から勝ち抜くための教育を受けてきた日本人には、他人と自分を比べる事が染み付いて染み付いてしまっているのかも知れません。

自分の優れた部分を他人に認めてもらえれば、親や先生、親戚などから誉めてもらえますので、誉められたいという思いがとても強く現れると、過度な承認欲求が生まれてしまいます。

これは交流分析における『禁止令』のように子供の頃から染み付いてしまったものですので、自分では特に氣がつかないようです。

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そして、その過度な承認欲求によって、相手の事を深く理解もしていないうちから、自分の方が上だとか、自分の方が優っているとか、自分の方が経験値があるといった『決めつけ』が発生し、常に自分と他人を上下、勝ち負け、優劣で観てしまう『序列の価値観』が生まれてしまうのです。

『序列の価値観』を持って、常勝の勝ち組路線を歩んで来れば、当然の事ながら

I'm　OK.　　You're　Not　OK.

っとなるでしょう。

そんな風に頑張って来たリーダーが形成する組織であれば、間違いなく《1世紀前のトップダウン型組織》になりがちでしょう。

リーダーは汽車～汽車～シュッポ～シュッポ～♪で、自分が全部牽引しなければならず、自分のやり方を部下に指示・命令しますので、部下達は自分らしいやり方を発揮するのではなく、標準化・マニュアル化されたスタンダードなやり方（勿論、リーダーの限界の中でリーダーが考えたもの）をいかに間違いなく熟して（こなして）いくかが問われるようになります。

熟していく訳ですから、そのうち熟練の専門職は育つでしょう。

しかし、現在のように世の中の枠組みが大きく変化しようとしている時や、リーダーがリーダーの座を承継しようとする時になってから、組織の限界を強く感じるようになるでしょう。

そう、つまり、《標準化・マニュアル化された指示・命令》を《間違いなく熟す能力》を追求するがために、部下は自分で考えなくなってしまうのです。

そんな風に育ってしまった中間管理職の人々は、大人であるにも係わらず、さらに《上司やトップに逆らってはいけない！》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまうのです。

物事の大局を捉えて自ら考える事が上手く出来なくなり、《上司やトップに逆らってはいけない！》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまったら、現在のような未曾有の事態を乗り切る事が、本当に困難になってしまいます。

そもそも、幼少期から持つ《失敗してはいけない！》っという『禁止令』を抱えていれば、なおさらの事です。

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是非、『序列の価値観』を捨て、他人を観るときにには『決めつけ』をせずに、しっかりとコミュニケーションをとって、まず相手の良いところを認めた上で、自分の良いところを見直してみましょう。

そのためには一昨日お伝えいたしました、楽喜健（ラッキーケン）と明元素（メイゲンソ）を心掛ける事が大切です。

アンラッキーを選びますか？ラッキー券を選びますか？

序列の価値観と交流分析～其の七・序列の価値観と交流分析の結論～

これにて、おしまい。

ありがとうございます。

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タグ：: #経営; #リーダー; #トップ; #マネジメント; #不況

2008 8月 18 20:35:59

経営者の皆様、社員さんからリーダーと思われていますか？それとも‥‥‥

カテゴリ:: 経営理論; ビジネス心理学

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

お盆休み明けからいきなりですが、経営者の皆様、部下を持つ上司の皆様にお伺いいたします。

あなたは社員もしくは部下からリーダーと思われていますか？それとも、「客」と思われていますか？

ここで敢えて『お客様』ではなく「客」といった乱暴な言い方をしているのにも理由があります。

さぁ、どちらですか？

成果報酬型の会社や『指示・命令』によって社員や部下を管理している会社では、社員や部下の方々が経営者や上司の方々を「客」として行動する傾向があります。

「なんて立派な社員なんだ！お客様は神様ですから、私も神様のように崇めてくれているのか？」

なぁ～んて早合点しないでくださいね。

『お客様』じゃなくて、「客」ですから。。。

勿論、成果報酬型の会社や『指示・命令』によって社員や部下を管理している会社の社員や部下の方々が全てそうだという事ではありません。

社員やメンバーひとり一人がしっかりと法人から見た『お客様』に対して仕事をしていれば、そのような事にはなりません。

しかし、往々にして成果報酬型の会社では自分の報酬・給与・賞与のために仕事をしがちですし、『指示・命令』によって社員や部下を管理している会社ではパレートの法則（2‐8の法則、2‐6‐2の法則）が働いて依存型ぶら下がり社員が増えやすいのです。

仕事が出来るとは言い難い依存型ぶら下がり社員にしろ、仕事がバリバリに出来るエリート社員にしろ、「『お金』を稼げるから」という理由だけで仕事をしている社員には、

・その会社でなければならない理由

・その会社の同僚や後輩や上司と同じ組織でなければならない理由

・場合によっては、その仕事でなければならない理由

がありません。

『金儲け』のためだけとか、『金を稼ぐ』ためだけで仕事をしている部下や社員は、

《しっかりと自分が会社の中で如何に儲けるか？》

を考えて行動しているのです。

よろしいですか？

エリート社員が他の社員と上手く連携を図ろうとしなかったり、依存型ぶら下がり社員がダラダラとだらけているように見えるのは、彼らなりに無意識にでも『儲ける』事に向かっているのです。

エリート社員は「会社」という狭い社会の中で直接『お金』をくれる経営者や、もらえる金額を左右する上司を「客」と見立て、その他の社員はみんな競合他者（一応個人だから‘他社’でなく‘他者’にしました）と見立てているのです。

競合他者とは『対立・敵対』の関係となりますので、社員同士が協力しあうプロジェクトや情報・ノウハウの共有化なんて上手くいきません。

依存型ぶら下がり社員は「会社」という狭い社会の中で直接『お金』をくれる経営者や、もらえる金額を左右する上司を「客」と見立て、「如何にして楽に儲けてやろうか？」と考えているのです。

あっ、すみません。
依存型ぶら下がり社員はそこまで真剣に本気で考えた上での行動とは言えませんが、結果的には同じ事なのです。

自分の個人収入が目的ですから、経営者が用意したビジネスモデルには乗っかっているだけです。

法人から見た『お客様』の事なんて関係ないと言わんばかりに、気持ちなんて込めないで単なるルーティーンとして仕事をこなす事により、経営者もしくは法人から『お金』をたくさんもらう事が仕事になってしまうのです。

ビジネスモデルのルーティーンから外れた画期的なアイデアを編み出したとしたら、自ら起業して去って行ってしまうでしょう。

ですから、『金儲け』のためだけで仕事をしているような部下や社員は、自分の収入に直接影響がない上司の言うことは聞きませんし、社内でのコミュニケーションが上手く行かなかったり、チームプレーが上手く出来ないのです。

しかし、逆を返せば、会社や組織自体がそのような管理体制になっているから、そのような部下や社員が増えてしまうとも言えます。

組織の単位を大きくとって、社員一人を法人と見立てれば、『金儲け』だけのためにそのビジネスをしている法人にもまた、

・その組織でなければならない理由

・その仕事でなければならない理由

は無いのです。

そのような法人は、業界全体で連携して盛り上げていこうなんて、さらさら思いません。

業界全体を盛り上げるような話が来ても、「『儲かりそう』だから一丁乗っかってやろうか。」くらいの気持ちでしょう。
勿論、そのような気持ちを持つのは、経営者や幹部社員です。

このように、社員や部下の方々の仕事に対する意識を確認する事によって、実は法人全体としての問題点、経営者や上司の方々の個人の意識としての問題点にも気づく事が出来ます。

もし、あなたの部下が自分の『金儲け』の事ばっかり考えて仕事をしているようであれば、あなた自身に振り返ってみてください。

場合によっては、会社全体がそのような体質になってしまっているかも知れません。

そう、表向きには『お客様』なんて言いながら、社内では『お客様』のお名前を呼び捨てにしていたりする会社は、結構たくさんあるものです。

あなたの会社がそんな会社か否かは、社内のスケジューラを見ればすぐにわかります。

表向きは『お客様』という“言葉”を使っていても、普段は「あの客さぁ～‥‥」なぁ～んて言っているようでは、結局のところ『金儲け』が出来れば何でもいいって事と同じでしょう。

あっ、すみません、ちょいと言い過ぎました。

社員やメンバーが一丸となってビジネスモデルを遂行するためには、社員やメンバーひとり一人の仕事に対する目的と、法人全体としての目的である『経営理念』が一致している事が大切です。

そのビジネスモデルで儲け続けるためには、『お客様』から選ばれ続ける事が大切です。

お客様から選ばれ続けるためには、お客様から選ばれ続ける『経営理念』が大切です。

とっても単純明快で当たり前だと思われるかも知れませんが、ちょっとした矛盾点が大きな綻びにつながるのです。

『本来の価値観』による『経営理念』を大切にして、健全に儲け続けられる会社を目指しましょう。

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2008 1月 21 23:00:09

人を育てるという事

カテゴリ:: 経営理論; リーダーシップ

こんばんは、アキバです。

今日は、人材教育のお話です。

以前、Ｍｒ．メンターの福島先生（株式会社アントレプレナーセンター代表取締役）のセミナーで、こんなお話を聴かせていただきました。

◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇

福島先生が小学校に講演に行かれた時のこと。

生徒ひとり一人に「将来の夢」を聞いたところ、ある生徒からは「ティッシュ配りをやりたい！」っと言われ、またある生徒からは「スーパーのレジをやりたい！」と言われ、福島先生は《嗚呼、最近の子供達は、なんて夢の無い子が増えてしまったんだ》っと愕然としてしまいました。

その場では、「もっと大きな夢を持たなければダメだ」っというような終わり方をした後、福島先生は校長先生から、こんなお話を聞いたそうです。

「子供達はねっ、その仕事をしている人の表情をちゃんと見てるんですよ。」「そのティッシュ配りの人も、スーパーのレジの人も、きっと素晴らしい笑顔で仕事をしていたんでしょう。」

これを聞いた福島先生は、ハッと目が覚めたような気がしたそうです。

そして、校長先生にお詫びをして反省し、たとえ小さな事にでも夢を持つことが出来るという事を子供達から教えてもらい、子供達に感謝されたそうです。

◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇

職人気質の親方にお弟子さんが付いて、そのお弟子さんが成長するのは、親方の『匠の技』と『志』が素晴らしい事に、お弟子さんが尊敬の念を抱いているからでしょう。

子供達から見れば、楽しそうに一生懸命仕事をしている姿に憧れを抱いて、「あんな仕事をしたいなぁ。」っと純粋に感じているのでしょう。

人はそもそも、特に意識していなくても自分が尊敬している人の意見は謙虚に受け入れ、尊敬出来ないような人の意見は右から左へ受け流すか反発する事がほとんどです。

子供達にとっては、尊敬よりも『楽しそう』とか『かっこいい』といった憧れが優先されますが、「あんな大人にはなりたくないなぁ～。」っという人の意見は右から左へ受け流すか反発するでしょう。

それを、会社であれば役職・階級、学校であれば先生と生徒といった『序列』によってコントロールする事が可能でしょうか。

自らが日々努力して謙虚に成長しようとせず、利権の上にどっかりと腰を下ろして指示・命令をしているようでは、人は育てられません。

人を育てようと思ったら、自分自身が成長しようと思うことです。

自分自身が尊敬される人になるように、日々努力する事です。

先ほども申し上げましたが、尊敬出来ない人から何を言われても、ほとんど聞く耳を持ちません。

何故なら、あなたが尊敬していない第三者から「こうしなさい。」といきなり言われても、謙虚に「はい。」とは言わないでしょう。

あなたが「あんな人にはなりたくない。」っと思っている人から、「俺の言うとおりにしていれば間違いないから。」っと言われても、「わかりました。」っと謙虚に言えないでしょう。
（面倒くさいから、その場しのぎでの「わかりました。。。。」はあるかも知れませんが。）

『序列の価値観』により、自分は「上司だから偉いんだ。」なんて思っていたら、部下は育ちませんよ。
同じように、「自分は《先生》だから偉いんだ。」なんて思っていたら、人は育てられません。

ノウハウやテクニックだけで人を育てる事なんて出来ないのです。

ですから、私達は日々「これでもか～、これでもか。これでもか～、これでもか。」っと自己革新の努力をするべきなのです。

勿論、無理をする必要はありません。

自分らしいやり方で、自分らしいペースで努力すれば良いのです。

人を無意識のうちに『序列の価値観』で上下に分類したり、何でも勝ち負けで判断したり、業務上境界性パーソナリティ障害の特性のように常に人を敵・味方に分類してしまう事が人を育てる上での障害になります。

人と人とは、まずお互いを認め合う事から始まります。

相手を認め、自分を認めてもらう事。

人を育てる事とは、すなわち自分自身を育てる事。

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2007 8月 10 08:53:12

謙虚

カテゴリ:: 自己革新; コミュニケーション

謙虚ですか～！？

謙虚であれば何でも出来る。

自分が迷った時も、謙虚であれば誰かに聞ける。

自分が忙しい時も、謙虚であれば誰かに頼める。

自分が限界だと思っても、謙虚であれば誰かに他のやり方もある事を気づかせてもらえる。

その謙虚さが道となり、

その謙虚さが道となる。

迷わず行けよ。

行けばわかるさ。

いくぞーっ！！

いーち！
にー！
さんっ！

ダーーーっ！！！

【謙虚】
①控えめで学ぶべき意見や批判を素直に受け入れる様子。
②部下や後輩にのみ求めるのではなく、上司や先輩こそが持っているべきもの。

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