2014 9月 8 14:20:18

目的と理由

カテゴリ:: リーダーシップ; スポーツ

何かを始める前には『何のため』という目的

何かを始めた時には『何のため』という理由

何かが終わる前に改めて確認するのは『何のため』という目的

何かが終わった後に改めて確認するのは『何のため』という理由

『いつまでに？どれだけ？』という目標だけ決めていても

目的が定かでなければ結果が大きく異なってしまう理由が

ここにある

出来ない人に

「なんでそんな事すんだよ！！」

「なんで出来ねぇんだよ！！」

「なんでやるって言ったのにやんねぇんだよ！！」

っと怒る前に

その『なんで』『何のため』を教えたのか？

その『なんで』『何のため』を腑に落とさせる事が出来たのか？

経営者、上司、先生、監督、コーチ、トレーナー、

そして親は

今一度振り返ってみるべきである

目的　　ちゃんと教えていらっしゃいますか？

目的　　ちゃんと共有していらっしゃいますか？

タグ：: #監督; #上司; #先生; #コーチ; #トレーナー; #教える; #成長

2013 4月 25 23:30:34

サボリの科学

カテゴリ:: ビジネス心理学; 自己革新

ゴールデンウィークも近づいてきた今日、4月25日。

多くの会社で新入社員の方々に初任給が支給されますね。

冬から春へ季節の変化、気温の変化、人間関係の変化、学生から社会人への変化、住環境の変化など、様々な変化を乗り越えて、ようやく一息つく日かも知れません。

そして大型連休のゴールデンウィーク。

今年は土日に絡んだお休みとなっておりますので、超大型ではありませんが、気持や心の変化が起きやすい時期でもあります。

連休で気分転換する事が出来れば良いのですが、学生時代のお気楽な感じを思い出し、緊張の糸が切れてしまいますと、だんだんサボリ癖が出てきてしまう人も増えますね。

さて、それではなぜ『サボリ』たくなってしまうのでしょうか？

アキバの《動物からカリマス（借ります）理論》に当てはめて、考えてみましょう。

わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃

っと、人も動物と同じように、自分を取り巻く「わからないモノゴト」に対して、無意識に不安を抱き、その不安が脅威となり、その脅威から逃げたり離れたりしようとして、逃げ切れない状況に追い込まれれば攻撃をしてでもその不安を自分から遠避けようとします。

サボリの受動的な要因は、このうちの《逃避》行動であるという事が出来るでしょう。

もう一つ、サボリの能動的な要因と致しまして、『目的』に対する思いの強さがあります。

《成功のための四要素》のうち、最も大切な《目的》をしっかりとイメージしていない、強い思いがない場合には、やってもやらなくてもいいという状態となってしまいます。

それでは、サボリにつきまして

①受動的な要因である動物からカリマス理論における《逃避》

②能動的な要因である成功のための四要素における《目的》

２つの観点から見てみましょう。

【 ①サボリの受動的な要因・動物からカリマス理論における《逃避》】

自分を取り巻く業務上の「わからないモノゴト」から逃避する心理（無意識の逃避）がサボリを生み出します。

大きな原因となりますのは、一般的に言われますように人間関係。

「自分の周りの人がなんだかわからない・・・」という事がトリガーとなります。
ex.) 上司はなぜ自分の事を認めてくれないのか？
　　上司はなぜ自分の事をわかってくれないのか？
　　同僚はなぜ、見えるところでコソコソ話をするのか？
　　あいつよりがんばっているのに、なぜ自分は認められないのか？
　　お客様はなぜ自分の言っている事を理解してくれないのか？
　　お客様はなぜ理不尽な事を言って来るのか？
　　などなど・・・・・・

このような職場の人間関係における「わからないモノゴト」から逃避する心理がサボリを生み出しますので、裏を返して社員が仕事に集中するように（＝サボらないように）、ＥＳ＝社員満足度No.1を理念に掲げる会社が多いんですね。

ですが、採用時点で失敗していれば、出来の悪い依存型ぶら下がり社員が増えてしまうだけです。

強い社員を育て、強い会社に育て上げる為には、「わからないモノゴト」から逃げない、強い精神力・心を鍛え上げて行く必要がございます。

サボリ（逃避）を通り越して攻撃に転じますと、

・「なんであいつは俺の言う事を聞かず、こんな予算も達成出来ないんだ！！」
　　⇒過度の叱責やパワハラ（攻撃）

・「なんであの上司はいつもガミガミ煩いんだ！！」
　　⇒居酒屋での愚痴・悪口（攻撃）

・「なんであの人達は私達の事を悪く言うんだ！！」
　　⇒疑心暗鬼からの愚痴・悪口（攻撃）

・社内での無視やいじめ（攻撃）

などなど・・・

とエスカレートしてしまいます。

本来であれば、『モノゴト』と『ヒト』は区別して考えなければなりませんが、無意識のうちに逃避や攻撃をしてしまいますので、

『職場環境から逃避』

するか、

『自分に不安を与える対象自体を攻撃』

するようになってしまいます。

もう一つ、軽度な逃避＝サボリを生み出す要因といたしまして、

「仕事自体がわからない」

というケースがあります。

上司としては部下に成長してもらいたい一心で『自分で考えてやってみなさい。』と言いますが、

・どうしたら良いかわからない
・何をどう調べれば良いかわからない
・頑張ってはいるが、どうしたら結果が出るかわからない

といった、上司から見れば当然その程度の事は努力してクリア出来ると思っているようなレベル事に対しても、精神力や心が育っていない人であれば、

わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃

という動物からカリマス理論に嵌って（はまって）しまいます。

わからない⇒不安から逃れたい⇒サボリ（逃避）

サボる⇒結果が出ない⇒叱責される

叱責される⇒自分では頑張っているのに⇒逆ギレ（攻撃）

このように、仕事が出来ない人ほど『サボリ』は発生しやすく、精神力や心が強く育っていない人が多ければ多いほど、逆ギレ社員も増えてしまうんですねぇ。

ですから、精神力・心も強く育てながら、スキルやノウハウが身に付くまではマニュアルをしっかりと準備して、サボれない環境を整える必要があるんですね。

『本当はそのくらいの事、社会人になる前に身に付けておいて欲しい。』

っというのが本音でしょうが・・・。

精神力・心を強く育てるためには、自分を取り巻く「わからないモノゴト」を正確に把握する事から。

そのためには潜在的問題点を顕在化させ、問題を課題化（＝解決のためのスケジューリング）し、自らが面倒臭がらず実際に解決し続ける事が必要です。

ここで決して間違ってはいけないのが、「人」を問題とするのではなく、あくまでも「モノゴト」が問題であるという事。

相手の考え方が「わからない」場合には、「なぜその相手はそういった考え方をするのか？」を知り、理解した上でなければ、いつまで経っても解決する事は出来ません。

仮にその相手が凶悪犯であっても、「なぜ凶悪な事件を起こすのか？」という事自体を解明しなければ、この世から凶悪犯がいなくなるような社会を築き上げる事は出来ないのです。

戦争も同じですね。

無意識の逃避、無意識の攻撃に至らず、冷静沈着な考え・判断力を生み出すための強い精神力・心を育てるのに有効な手段といたしましては、

《わからない事ノート》

があります。

自分を取り巻く「わからないモノゴト」が増え過ぎて自暴自棄になってしまったり、パニックを起こしてしまったり、何から手をつけて良いのかわからなくなって時間を浪費してしまうような事のある方は、ぜひ始めてみてくださいませ。

【 ②能動的な要因である成功のための四要素における《目的》】

『サボリ』を能動的に選択するという意味ではなく、能動的・自発的・積極的に仕事をする理由が《成功のための四要素》において最も大切な《目的》です。

“目的”＝何のため？

“戦略”＝やる？やらない？

“目標”＝いつまでに、どれだけ

“戦術”＝どんな方法で？

とっても簡単ですね。

例えば、何処かへ行くにしても、何かをするにしても、《目的》≒《理由》がなければ、行く必要もやる必要もありません。

それがそもそもやりたい事でなければ、なおさらです。

乱暴な言い方をいたしますと、お金の為だけに働いている人は、お金さえ貰えれば依存してぶら下がっている方が効率が良いのです。

ですので、社員も組織も強く育っていないうちにES=社員満足度No.1といった理念を掲げてしまいますと、自分の夢と会社の方向性が異なる社員は、自分の夢のためにお金だけを貰って、暇さえあれば不労所得を増やす事ばかりを考えたり、所謂 “ 成功者 ” に憧れて、自社の事業領域とは関係のない自己啓発セミナー情報を収集したり、参加したりという事ばかりをするようになってしまいます。

まぁ、中には会社を自分の夢を叶えるための金を生み出す器として利用し、お金をくれる人に対してだけ「お客様は神様です」だなんて建前で表の顔を作っていらっしゃる経営者さんもいるようですが・・・。

すみません、大幅に脱線いたしました。

能動的・自発的・積極的に仕事をする＝サボらないようにするためには、自社の仕事自体を本音で「やりたい」と強く想う《意》《志》が必要です。

それも、事業において唯一お金をいただく事が出来る相手＝お客様に対して、自社の提供する商品・サービスを通じて、喜んでお金をお支払い続けていただくための日々の努力に対して、心の底から、腹の底から「やりたい」と強く想い続ける《意》《志》が必要です。

当然、新入社員の方々にそこまでのものを求めるのは無理なお話ですが、その《意》《志》を強く育てる事こそが、経営者の使命であり、上司の使命でもあるのです。

「あいつら、いちいち指示命令しなきゃ、何にも出来ねぇし、下手すると言った事すら出来ねぇんだよな。」

だなんて、耳にする事、結構ありますよね。

それは、経営における《目的》＝『経営理念』を常日頃から浸透させようと努力していらっしゃらないからでしょう。

もちろん、道具やクレド、毎朝の唱和だけで浸透するものではございません。

何かにつけて、指導をする際、指示命令をする際、叱責する際、世間話をする際にまで、『経営理念』に通ずる事を踏まえて、毎日毎日、「これでもかぁ~、これでもか」っと、伝え続ける事が大切です。

これは、先ほどの動物からカリマス理論の「わからないモノゴト」に通じます。

精神力・心も弱く、スキルもなく、ノウハウもなく、場合によっては一般常識すら身に付いていない人もいらっしゃいますので、

「なんでこんな事すらわからないんだっ！！」

「何回言ったらわかるんだっ！！」

っと無意識の攻撃が顔を出しやすいんですね。

ですから、経営者や上司は横綱が胸を貸すように、どっしりと構え、そんな痛みに耐えながら根気よく、毎日毎日、「これでもかぁ~、これでもか」っと、伝え続ける精神力・心の強さが必要なのです。

「わからないモノゴト」を避けてサボる。

《目的》を強く意識していないからサボる。

この２点が発生しないように氣をつけていただければ、『サボリ』を激減させる事が出来ますよ。

タグ：: #秋葉; #秋葉経営; #動物からカリマス理論; #成功のための四要素; #サボる; #人事; #上司; #部下; #人材教育; #教育

2011 8月 11 02:30:13

マネジメント～短編シリーズ～

カテゴリ:: 経営理論; ビジネス心理学

少しだけ考えている人は

時間を管理しようとする

もう少し考えている人は

行動を管理しようとする

更にもう少し考えている人は

考え方を管理しようとする

最も考えている人は

意志を管理しようとする

たとえ行動心理学を学んだとしても

相手を自分の思うように行動させようとしたり

相手を自分の考え方と同じようにさせようとしたり

相手自身のアイデンティティを認めない限り

同じベクトルを生み出す事は出来ない

最も考えている人は

意志を管理しようとする

たとえいま現在

成功していなくても

意志を合わせようとする努力は

必ず成果に結びつく

最も考えている人は

意志を管理しようとする

タグ：: #マネジメント; #管理; #上司; #部下; #心理; #ビジネス心理; #行動心理学

2011 6月 21 19:30:24

間違ったモチベーションの上げ方を実践していらっしゃいませんか？

カテゴリ:: ビジネス心理学; 組織論

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

「社員やスタッフのモチベーションがなかなか上がらなくて困っている。」

多くの会社の経営者の皆様やマネージャークラスの皆様は、こんなお悩みをお持ちでしょう。

中途退社していく社員やスタッフの方々は、表向きには言えないけれども「人間関係」を理由に転職される方々が後を絶ちませんよね。

だからと言って、昭和の時代のように「飲みニケーション」に誘って仲良くしようとしても、

逆に「飲み会の時間分、残業代出るんすかぁ？」

なぁ～んて発言が出てしまうような時代です。

上司が部下におべっか使ってまで仲良くしようとしているのに、

「なんなんだーっ！」

っとキレてしまうような方もいらっしゃるようです。

さてさて、人間は基本的に選択理論やマズローの欲求段階説によって行動するものと考えられます。

ですから、嫌われないように、好かれるようにと人間関係を一番に考え、社内レクリエーションを充実させたり、福利厚生を充実させたり、人間関係が良くなるような事をたくさん並べて、ＥＳ（Employee Satisfaction ：社員満足度）を向上させようと必死になるんですねぇ。

しかし、仕事に対するモチベーションは、本当にそのような事で湧き上がってくるものでしょうか？

そもそも、

「あなたの夢は何ですか？」

っと聴いたり、

「宝くじで6億円当たったら何をしたい？」

っと聴いた時に、

《本氣でやる氣のある起業家》の方々や《本氣でやる氣のある経営者》の方々は、

間違いなくビジネスに直結した話に繫がるでしょう。

ところが、管理職の方々を含め、一般の社員、従業員、スタッフの方々は、その会社とは全く関係ない夢を追いかけていたり、遊んで暮らしていくためのお金さえあれば仕事なんてやりたくないと思っていらっしゃる方が多いでしょう。

これでは、残念ながら・・・・・・

・給与や賞与をアップしてモチベーションを上げる

・仕事以外に気分転換が出来るようにして、モチベーションアップを図る

・好きな上司に頼まれた仕事であれば、やる氣が出る

・自分がやりたい事だけは、やる氣が出る

・人間関係を良好に保つようにして、モチベーションアップを図る

・・・・・・・・・・・・・・・・etc....

といった策に陥りがちです。

これでは、お客様の方を向いて仕事をする事が出来ませんよね。

社員やスタッフは給与や賞与が上がるように上司を見て仕事をし、上司は部下がモチベーションを高く保つように見張りながら予算組みをするといった方向に向かって行ってしまいます。

モチベーションを高く保つために最も大切なのは、

《本氣でやる氣のある起業家》の方々

《本氣でやる氣のある経営者》の方々

と同じように、『その仕事』に対して本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続ける事です。

『その仕事』に対して“ 本氣 ”で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込んでいれば、『やる氣・モチベーション』は自分の中から湧き上がり続けます。

『やる氣・モチベーション』には、原材料は必要ありません。

本人の『意・志』によって、“ 本氣 ”で『心・氣持ち・情熱』を込め続けていれば、永遠に湧き上がり続けるのです。

これを《心の錬金術》といいます。

選択理論やマズローの欲求段階説によって、『やる氣・モチベーション』は確かに影響を受けます。

人間関係などの外部要因によって『やる氣・モチベーション』が低下したり、逆に増幅される事は間違いなくあります。

しかし、そもそも“ 本氣 ”で『心・氣持ち・情熱』を込められないモノゴトに対して、自分自身の中から『やる氣・モチベーション』が湧き上がる事なんてあり得ませんよね。

『やる氣・モチベーション』の種は、

「その仕事自体を“ 本氣 ”でやりたいのか？そうでもないのか？」

っという、いたってシンプルなところから生まれます。

そう、行動心理のもっとも単純明快なところ・・・・・

成功のための四要素における “ 目的 ”

「何のために」という部分です。

“ 目的 ” ≒ “ 理由 ” がお金のためであれば、

・お金が入ればやらなくてもいい（＝依存型ぶら下がり社員）

・たくさんお金をもらえる会社に次から次へと転職する

・大金が手に入れば仕事なんてしない

といった結果を生みます。

“ 目的 ” ≒ “ 理由 ” がその会社や組織、チームだからこそ出来る事によってお客様に貢献するような内容であれば、

・まず第一にお客様に貢献したい

・同じ“ 目的 ” のために頑張っている仲間と共に頑張りたい（＝自立型相互支援社員）

・大金が手に入れば事業を拡大したり、改善していきたい

といった結果を生みます。

大切なのは、いくら面倒くさくても、仕事における総ての考え方や行動の細部に渡るまで、その会社や組織、チームの“ 目的 ” である【経営理念】に直結したものである事を、部下に伝え続ける事です。

挨拶一つ、メールの文章一つ、身だしなみ一つ取っても、総てを【経営理念】と結び付け、ストーリー立てて、矛盾する事なく伝え続ける事です。

従業員やスタッフの方々にその想いが十分に伝わった時、

本当に“ 本氣 ”で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込んで、『やる氣・モチベーション』を湧き上がらせる事が出来るメンバーと

そうではない従業員やスタッフの方々に分かれて行くでしょう。

参加者意識や経営者目線とは、

「もっと参加者意識や経営者目線を持って仕事しろ！」

っと叱責して持たせるものではありません。

勿論、指示・命令したからと言って持てるものでもありません。

まずは、いくら面倒くさくても、仕事における総ての考え方や行動の細部に渡るまで、その会社や組織、チームの“ 目的 ” である【経営理念】に直結したものである事を、部下に伝え続けて参りましょう。

今までやっていらっしゃらない方が多いでしょうから、結果を焦らず、諦めず、コツコツと根気よく続けて参りましょう。

答えは単純明快。

成功のための四要素における “ 目的 ” （＝「何のために」）が、人間の意思決定を左右するからです。

ぜひ、始めてみましょう。

タグ：: #組織; #ヒューマンリソースマネジメント; #人事; #アチーブメント; #管理職; #上司; #部下; #ヒューマンキャピタル

2011 5月 11 18:00:48

あなたの部下は、なぜ頼まれた事しかやらないのか？

カテゴリ:: ビジネス心理学; リーダーシップ

ゴールデンウィークが終わったと思ったら、梅雨前線らしき前線が本州に掛かり、梅雨寒といった様相となっておりますが、みなさまおかわりございませんでしょうか？

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

今宵は、

「あなたの部下は、なぜ頼まれた事しかやらないのか？」

と題しまして、

『目的認識の相違』

について考えてみましょう。

部下や後輩が言われた事しかやらなくて困っていらっしゃる方って、結構多くいらっしゃると思います。

また、そんな悩みを誰かに相談すると、

「あなたも若い頃はそうだったでしょう？」

ですとか、

「怒ってばかりでなく、やったことを褒めてあげてください。」

なぁ～んて、逆にあなたが悪いかのような言葉が返ってくる事も多いでしょう。

確かに若い頃はそうかも知れませんし、やった事を認めてあげるという意味では褒めてあげることも必要です。

ですが、歳をとれば自分で考えて言われた事以上に仕事が出来るようになる訳でもありませんよねぇ。

褒め続けても、大して成長する事なく退職していく社員の方が多いとは思いませんか？

それなのに、「あなたも若い頃はそうだったでしょう？」なんて上から目線で言われちゃったら、気分爽快に仕事が出来なくなりますよね。

実はそんなマイナスのベクトルを発生させてしまう問答って、組織やチーム、会社の中では結構多く行われてしまっているんですねぇ。

さてさて、それではなぜ、「頼まれた事しかやらない」理由がわからないのでしょうか？

それは、仕事に対する『目的認識の相違』に気づいていらっしゃらないからです。

仮に「1億円あげるから好きに使っていいですよ！」っと言われた時に、経営者や起業家であれば

「何に投資して事業を拡大しようか？？？」

っと考えるでしょう。

そこにしっかりとした《経営理念》があれば、よりお客様に喜んで頂けるようなアイデアを一つでも多くテーブルに乗せ、選別し、ビジネスモデルとして組み上げ、マーケティングも同時並行的に考え、費用対効果を検証し、計画を立て、実践し、実績の検証をし、浮かび上がった問題点を課題化し、改善を繰り返し・・・・・・・・・・・

っというようにやるべきことは、どんどんと湧き上がって来るでしょう。

ところが、一般的なサラリーマンの方々に「1億円あげるから好きに使っていいですよ！」っと言ったら、すぐに仕事を辞めてしまう方が３割以上、いらっしゃると思われます。

ネット上にある「宝くじで１０億円当たったら仕事を辞める？」という5,000人アンケートの結果では、
なんと、2,434人（48.7％）の人が辞めると答えています。

1億円くらいであれば、同業種での起業を考える方も多いとは思いますが、お金が手に入れば働きたくない人が半数はいらっしゃるという事です。

要するに、経営者や起業家の認識している『目的』と、一般社員が認識している『目的』が合致していないという事です。

経営者や起業家の方々は《経営理念》を成し遂げる事を目指していらっしゃいますので、

《経営理念》＝『目的』

となっています。

一方、《経営理念》の浸透していない一般社員の多くの方々は、

《お金》＝『目的』

であったり、

《自己実現＋お金》＝『目的』

であったり、

《自己実現》＝『目的』

であったりします。

特に《お金》＝『目的』の方々からみれば、極力労力を使わずに《お金》を手に入れる事が最も効率的な仕事ということが出来ますよねぇ。

《自己実現》＝『目的』だとしても、その会社で認められる事が自分の夢ではない事もありますし、その会社のお客様に対して商品やサービスを提供し続ける事が自分の夢ではない事もあります。

そう、結果としてその組織やチーム、会社の『経営目的』とも、その社員やメンバーが担当している事業の『事業目的』とも違った『個人目的』を大切にしているという事に気づいていらっしゃらないのです。

《お金》のために仕事をしているだけなら、ぶら下がって固定給をもらっていた方が楽ですし、「大金が手に入ったらいつでも辞めますよ」っという本音を隠しつつ、建前では良い社員を演じてしまうのです。

おっとっと、随分言い過ぎました・・・・・・申し訳ございません。

ですが、管理職の方でも本気で《経営理念》に対して『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしていない方はいらっしゃいますよね。

「住宅ローンが残っているから、いま辞める訳にはいかないんだ・・・・・」なぁ～んていうお話は、よく耳にします。

仮に、《お金》のために我武者羅（がむしゃら）に仕事をするにしても、

・やり方を知らない

・余計な事をして怒られたくない

という方もいらっしゃるでしょう。

もう一つ、これとは別に上司の方の人徳やカリスマ性によって、

「あの人のためだから頑張る！」

っという事もあるでしょう。

「あの人のためだから、これもやってあれもやって・・・・・・」

確かにそれはそれで上司としては目指したい部分かも知れませんが、個性をすべて真似る事は出来ませんし、何より部下や後輩が育った事にはなりませんよね。

「なんで、あいつは頼まれた事しか出来ないんだ！」

っと思ったら、

『目的認識の相違』

を思い出してみてください。

その部下や後輩の方が、本当に本氣で貴社の《経営理念》に対して『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしていらっしゃるのか、《お金》や貴社とは関係のない部分での《自己実現》のために仕事をしていらっしゃるのか、確認してみてください。

案外、「将来何になりたい？」なぁ～んて、子供に聞くような質問をすると簡単に見抜けると思います。

まぁ、中には経営者の方々や管理職の方々でも、《お金》＝『目的』の方がいらっしゃるでしょう。

その場合には、経験値が異なりますから、社歴が長いほど何をやれば良いのか仕事の流れがわかっていますので、上司や先輩は部下や後輩に対して、優しく丁寧にひとつ一つ褒めながら教えるしかありませんが。。。。。。。

言われなくても自発的、能動的、積極的に行動するようになるのは、同じ『目的』を持っているからです。

あなたが部下の方々に頼んだ事以上の仕事をお望みでしたら、仕事が出来ない事を責めるのではなく、諦めずに『目的』を伝え続けましょう。

それはきっと、「やる氣」や「モチベーション」という形となって返ってくるでしょう。

〈ご参考〉

《成功のための四要素》

『 “目的”の完全一致による統合』

タグ：: #言われた事しか; #やらない; #上司; #部下; #管理職; #やる気; #モチベーション

2011 2月 23 12:59:42

上司を演じる無意識な自我

カテゴリ:: ビジネス心理学; 経営理論

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

ここのところ何かと忙しく・・・・
（申し訳ございません、単なる言い訳です）

なかなか記事を書けず、申し訳ございません。

本日は「上司を演じる無意識な自我」と題しまして、ビジネス心理学を少々お届けいたしましょう。

あなたは

『役割演技』

という言葉を耳にされた事がありますか？

人は役割を与えられると無意識のうちに

「そうしなけらば、ならない」

っと心に決まり事を作り、その決まり事を意思決定の基軸としてしまうというものです。

社会的な役割に対するイメージが、交流分析における“禁止令”のような働きをしてしまうんですねぇ。

問題は、その“イメージ”の部分にあります。

イメージは自らが追及しているか、もしくは経験したモノゴトから生まれます。

ですから、

・社会経験が少ない

・人間的に素晴らしいメンターを持っていない

・経営や行動心理学を学んだ事がない

といった人が、急に上司としての役割（場合によっては経営者としての役割）をイメージしてしまうと、

1.上司とは人の上に立って、指示命令をする者なり

1.上司とは自らが仕事をするのではなく、何でも部下に任せるものなり

1.上司とは部下から常に尊敬されている存在なり

などといった部分だけがイメージ化され、自分自身の人格を磨き上げる事よりも、

「役に徹しなければならない」

といった「役割演技」の法則が強く働き、心理学上の交流分析における「禁止令」のように

「イメージ通りにしなければならない」

っという見えない圧力によって、意思決定を支配されるようになってしまうのです。

勿論、無意識な状態での事ですから、自分自身では意思決定を「役割演技の法則」に支配されているとは思いもしませんので、誤った方向に向った場合には収拾がつかなくなってしまう事もあるようです。

ここで『役割演技の法則』の恐ろしさをお知り頂くために、有名な「スタンフォード監獄実験(Stanford Prison Experiment)」をご紹介しましょう。

1971年にアメリカのスタンフォード大学の地下に本物とそっくりの模擬監獄を作って行なわれた実験です。

新聞広告で任意に集めた人達を看守役と囚人役に割り当て、模擬監獄に入れて実験は開始されました。

その結果、看守役の一部から囚人役に対しての虐待や暴力が始まり、次第にほとんどの看守役が囚人役に対して虐待や暴力を振るうようにエスカレートしていったそうです。

約２週間の予定で始められたこの実験は、囚人役の人達が精神的に危機状態に陥ってしまったため、６日間で打ち切られる事となったそうです。

たった６日間で、こんなにも人は変ってしまうんですねぇ。

本当に恐ろしいものです。

ご参考までに、この実験がベースとなった映画もご紹介致します。

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っと、このような非常に興味深い「　法則　」を盛りだくさんでご紹介頂いているのが、こちらの本です。

『知っているようで知らない「法則」のトリセツ』

知っているようで知らない法則のトリセツ
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※上記の“「役割演技」の法則”は、こちらの本から引用させて頂きました。

とっても面白く、ためになる逸冊です。

ぜひ、ご覧くださいませ。

タグ：: #法則; #役割; #上司; #部下; #演出; #演技; #コントロール; #無意識; #自我; #管理

2011 1月 4 10:19:24

個人理念と経営理念　~　Vol.2　~

カテゴリ:: リーダーシップ; 社会問題

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

元旦からお仕事の方も、今日からお仕事の方もいらっしゃるとは思いますが、明日からお仕事の方が結構多いのではないでしょうか。

「さぁて、2011年を心機一転ハリキってスタートしよう！」

っという時に大切なのは、やっぱり《成功のための四要素》の[ “目的”＝何のため？ ]でしょう。

勿論、“目的”にもチャンクがありますが、一番大きなチャンクは“理念”ですよね。

あなたは、“個人理念”と“経営理念”の関係を真剣にお考えになられた事がございますか？

そもそも“理念”とは、

１ある物事についての、こうあるべきだという根本の考え。

２哲学で、純粋に理性によって立てられる超経験的な最高の理想的概念。

という意味です。

自分自身では“理念”として認識していらっしゃらない事が多いものと思いますが、世界の平和を願ったり、自然を大切にしたり、とにかく誰かに喜んでもらいたいと思っていたり、そんな自分の言動や行動の根本となっているものが、“個人理念”です。

“経営理念”を語る時に、

『例えば町の定食屋のおやじさんが目を細めながら、「お客さんの喜ぶ顔を見てるのが好きなんだよ。」っと言うのも、立派な“経営理念”です。』

っとおっしゃる方がいらっしゃいますが、正にその通り。

生業や家業を営む上で、“個人理念”と“経営理念”が非常に近いケースはよくある事です。

起業の段階から考えて頂くとわかりやすいと思いますが、もともと起業家の“個人理念”の中に含まれるものです。

起業家＝経営者個人が持っている“個人理念”を超えた“経営理念”は存在しません。

仮に、ＢさんがＡさん、Ｃさん、Ｄさんを集めて起業したとしましょう。

始めは、それぞれのメンバーの“個人理念”の中で理解し得る部分のみしか“経営理念”を浸透させる事は出来ません。

ですから、“経営理念”は「理解しろ！」っと命令しても浸透する事はないのです。

経営者や上司、同僚、後輩を含めて、その組織を構成する人の人柄や人格、人間力に触れ、徐々に“経営理念”が浸透していくのは、それぞれの社員やメンバーの“個人理念”が変化しているという事が出来ます。

例えば貢献的な“個人理念”を全く持っておらず、競争に勝ち抜き、常に勝ち組を目指して来た人が、《自利利他》の“個人理念”を持った人に触れる事によって、貢献的な“個人理念”に変化して、“経営理念”が腑に落ちてくるという事は、よくあるケースです。

逆に言うと、

『《自利利他》の精神を持った“経営理念”なんだから、仕事の時くらい《自利利他》の精神を持ちなさい。』

っと指示・命令したところで、“個人理念”として腑に落ちていない事を“経営理念”として浸透させようとしても無理だという事です。

その組織の社員やメンバーの“個人理念”にも共感・共鳴する事によって、自分自身の“個人理念”が大きく変化する事もあります。

メンタリングは、正にそんな人才育成の方法です。

お互いに良い部分を認め合い、お互いに良い部分で支え合い、お互いに相手の弱点をカバーし合う事により、ひとり一人の人間力も大きく育つのです。

ここのところ、

「経営理念が大切だ！」

「理念系は忘れちゃいけない！」

なんておっしゃる方も徐々に増えてきたようです。

しかし、私は“個人理念”と“経営理念（企業理念）”を混同していらっしゃる方が多いように感じております。

“ありがちな言葉＋社会貢献”といった個性の無い表現はさておき、

1.お客様に対して商品やサービスを提供し

2.お客様から対価としてお金を頂く

という非常にシンプルな基本を最優先とせずに、

“社員第一主義＝仲間を大切にする”

“自分第一主義＝個人の夢を叶える為に仕事をする”

といった“経営理念”を掲げていらっしゃる会社や組織は、まだまだたくさん見受けられます。

・自分自身が人生を楽しむ事を最大目的とする

・家族を守り抜き、家族が幸せいられる事を最大目的とする

・仲間を守り抜き、仲間が幸せでいられる事を最大目的とする

・自分も、家族も、仲間も、みんなが幸せでいられる事を最大目的とする

・世界が平和であり、世界中のみんなが幸せであり続けられる事を最大目的とする

・・・・・etc...........

このような“ 理念 ”や信条は個人としてはとても大切な事ですが、

【法人】

としては、コミュニケーションの相手となる

【お客様】

が見えてきません。

【法人】は【お客様】（B to B であれば相手の法人も含む）があってこそ、事業を営む事が出来ます。

その【法人】のホームページを【お客様】がご覧になったとしましょう。

「どんな会社かなぁ・・・・？」

「どんな考え方を持った会社かなぁ・・・・？」

という疑問に対するアンサーが、【法人】の自己紹介でもある“経営理念”となります。

簡単に申し上げますと、

「私〈自社〉は、あなた〈ターゲットとするお客様〉のために、こんな事をして、あなたに、こんな風に喜んで頂きたいのです。」

っという想いが詰まったものこそが、理想的な“経営理念”です。

“儲かる経営理念”とは、信頼して頂きたい者（＝信者＝儲）に対して、しっかりとメッセージを届ける事が出来るものです。

しっかりとお客様にメッセージを伝える事が出来る“経営理念”が定まっていると、ターゲットのお客様も絞り込まれますし、やるべき事も自然と見えてくるものです。

勿論、

「仲間＝社員を最も大切にします！」

とか、

「家族を最も大切にします！」

という“理念”も、確かに大切です。

しかしそれは、そんな“個人理念”を持った社員やメンバーが集まっている組織が理想的であり、「そんな“個人理念”を大切にしない企業が長期的に存続する事はないでしょう。」という事です。

ですから、素晴らしい“個人理念”（＝素晴らしい人間力、素晴らしい人格）を持ったメンバーが多ければ多いほど、素晴らしい組織になりますし、逆に言うと、素晴らしい“個人理念”を理解する事が出来ない上司の下からは、素晴らしい人材が流出していくという事が言えるんですねぇ。

家族や仲間、そして世界中の総ての人々の幸せを望む“ 個人理念”を持った社員やメンバーが揃った上で、

どんなお客様のために、どんな商品やサービスを提供して、どのように喜んで頂きたいのかが想像できるような“経営理念”を持っていれば、

本当に素晴らしい会社になるでしょう。

それでは、今年も一年、ハリキって参りましょう。

タグ：: #理念; #経営理念; #個人理念; #人格; #人間力; #組織力; #上司; #部下; #管理

2010 11月 28 22:07:59

自己防衛的な心配り

カテゴリ:: コミュニケーション; ビジネス心理学

11月最後の週末でしたが、外は清々しい秋の行楽日和でしたね。

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

突然ですが、

あなたは心配性ですか？

他人が何か新しい事を始める前に

「大丈夫ですか？」

っと声を掛けたり、思ったりしていらっしゃいませんか？

他人がピンチに陥りそうな時や既にピンチに陥っている時に

「大丈夫ですよ！」

っと声を掛けたり、思ったりしていらっしゃいませんか？

そんな事がよくある方は、もしかすると自己防衛的な心配りをしていらっしゃるのかも知れません。

ご本人様は無意識ですので気づかないでしょうけれども、知らず知らずのうちに他者攻撃的な発言となってしまっている事があるかも知れません。

例えば、同じセクションの同僚や部下が、締め切りに間に合わなそうな仕事を抱えていたとしましょう。

「大丈夫？」

っと声を掛けた“瞬間”の感情を思い出してみてください。

『（頑張ってくれなきゃ、私が困るんだから・・・・・・）』

とか、

『（決めたことなんだから、やってくれなきゃ困るんだから・・・・）』

とか、

『（なんでこんなギリギリまで掛かってんの・・・・・・？）』

なぁ～んて心の中で思いながら、

「大丈夫？」

っと“心配してあげている”ような態度をとっていらっしゃらないでしょうか？

または、その同僚や部下が弱音を吐いた時に、

「大丈夫だよ！」

っとだけ言って終わらせていらっしゃらないでしょうか？

自分自身が困ってしまうような問題が他人に生じているように感じた時に、

「大丈夫？」

っと確認したり、

「大丈夫だよ！」

っと言葉を掛けるだけで、問題解決のための行動をとらないのは、他人に気遣いや心配りをしているように見えて、実は自己防衛のための行動である事が多いのです。

本当の問題を解決するよりも、自分自身の中の不安を取り除くために、

「大丈夫？」

とか、

「大丈夫だよ！」

っと声を掛けている事が多いのです。

本当の問題を解決するためには、

Research・現状分析、調査（含むマーケティング）

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

のＲＰＤＣＩサイクルを回していく必要があります。

相手の現状も確認せず、

「出来ないなんて言ってないで、やらなきゃダメでしょ！」

「つべこべ言ってないで、やる事はやれよ！」

っという気持ちが優先しているにも関わらず、

「大丈夫？」

「大丈夫だよ！」

っと声を掛けたところで、本当に大丈夫かどうかなんてわかりませんよね。
（っというよりも、問題解決は出来ませんよね）

みなさまも、

「大丈夫？」

とか

「大丈夫だよ！」

っと声を掛ける際には、くれぐれもお気をつけくださいね。

タグ：: #上司; #コミュニケーション; #組織; #心配; #気配り; #心配り; #大丈夫

2010 10月 25 23:50:09

あなたの謙虚さを推し測ってみましょう

カテゴリ:: リーダーシップ; コミュニケーション

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

今夜は、あなたの謙虚さを推し測ってみましょう

次のクイズを試してみてください。

これで、あなたの謙虚さが推し測れるかも知れません。

【問題】

あなたは暴風雨の中、車を運転しています。

バスの停留所が前の方に見えてきました。

そこには、３人の人がバスを待っているようです。

１人目・・・危篤らしい老婦人

２人目・・・かつてあなたの命を救ってくれた大親友

３人目・・・あなたが夢にまでみた完璧なパートナー

あなたの車はツーシーターで、二人しか乗る事が出来ません。

さてさて、あなたはどうしますか？

一般的には、１人目の「危篤らしい老婦人」を乗せて、病院に直行するという方が多いでしょう。

「自分の倫理観は正しい」っという承認欲求が先行し、三択のうちの「危篤らしい老婦人」を選ぶのは、ごくごく自然な選択と言えます。

ここで、もう一度、別の問題です。

「１人目、２人目、３人目のいずれかを選択する必要はありますか？」

おそらく、お読み頂いている方々の中には、

「ツーシーターなんだから、一人しか乗せられないじゃないか！！！」

っと、ご立腹の方がいらっしゃるかも知れません。

ですが、創造的な選択をしてみれば・・・・・・・・・・・

１．「かつてあなたの命を救ってくれた大親友」に車を貸す

２．「危篤らしい老婦人」を病院に連れて行ってくれるようにお願いする

３．「あなたが夢にまでみた完璧なパートナー」と次のバスを待つ

という選択であれば、総てが上手く行きますよね。

さてさて。。。。。。

この答えをお聴きになられて、あなたはどんな感情を持たれましたか？

「なるほどねぇ～」

っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。

「そんなの屁理屈だ！」

とか、最近では、

「誰も乗せずに走り去る」

っとおっしゃる方もいらっしゃるかも知れません。

はじめは自分自身が運転して、３人のうちの誰かを乗せると考えてみたものの、創造的な選択によって総てが上手く行く方法を知り、素直に「なるほどねぇ～」っと思われた方々は、謙虚で、自己革新・自己成長のスピードも早い方々です。

逆に、総てが上手く行く創造的な選択自体を否定するような気持ちが、真っ先に思い浮かんでしまった方々は、自分自身の考え方を守り抜きたいプライドが強く、自分の考え方ややり方を変えられない方々と言えます。

自己革新や自己成長のためには、創造的な選択、創造的な意思決定が不可欠なんですねぇ。

そんな「創造的な選択」＝「クリエイティブ・チョイス」の他、自己革新や自己成長のための普遍的なスキル・ノウハウをまとめてくださっているのが、

必ず最善の答えが見つかるクリエイティブ・チョイス
クチコミを見る

「クリエイティブ・チョイス～堀田浩二様著・日本実栄出版社　」

です。

秋の夜長に、本当におすすめする１冊です。

是非、ご覧くださいませ。

タグ：: #リーダーシップ; #リーダー; #社長; #MAS; #上司; #部下; #人間関係

2010 10月 11 16:40:26

共依存と『客観性の欠落』～緊急企画～改めて【共依存】について考えてみましょう～

カテゴリ:: コミュニケーション; 組織論

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

穏やかな秋晴れの体育の日でしたねぇ。（ちょっと暑かったですが・・・）

皆さま、お元氣でございますか？

さて、～緊急企画～改めて【共依存】について考えてみましょう～の巻き

本日は前回の『共依存のコアな問題点』で触れました、

『客観性の欠落』

から派生する様々な問題点を箇条書きで並べてみます。

あっ、ただですねぇ・・・・

これは、あくまでも私の氣づきレベルのものでございまして、未だ心理学者の先生方が検証された内容ではございませんので、予めご承知おきくださいませ。

【共依存・『客観性の欠落』から派生する問題点】

・自分の抱く不安は、相手も同様に不安だと考える。

・すべてはナチュラルに無意識に考えるため、客観性の欠落に気づかない。

・相手のスケジュールを気にせず、自分本位でスケジュールを組む傾向がある。

・自分自身のスケジュールが忙しい時には、他人が暇そうに見えてイラついたり、文句を言う事がある。

・自分がわかるもの（表現）は他人もわかると無意識に考える癖があるため、表現力が乏しくなり、結果コミュニケーションエラーを引き起こす。

・相手から確認されても、なぜそんな事を確認してくるのか、わかろうとしないため、詳細を伝える事が出来ない。

・自分がわかっている事は、相手もわかっていると無意識に思ってしまうため、作業のマニュアル化などの仕事が苦手。

・自分に出来る事は部下にも出来ると無意識に思ってしまうため、「何で出来ないんだ！？」っという事が多い。

・「自分だったらこうするだろう‥‥」という考えを無意識に相手にも当てはめているので、相手が違う考動に出ると、「何でそうなんだ！？」っとキレやすくなる。

・自分のやり方を、無意識に相手に押し付けがちになる。

・他人の協力や支援をありがたく感じる事が出来ない。

・謙虚さが欠落してくるが、自分では気づかない。

・本当に心から感謝していない事が多い。

・自分が得をすると思わない人に対して、コミュニケーションや挨拶の必要性を感じない。

・自分が自信に満ちていると、相手が高飛車に見える事がある。

・自分と異なるタイミングや考え方がわからない。

・自分と異なるタイミングや考え方がわからないため、日頃から不安を感じる事が多い。

・日頃から不安を感じる事が多いため、不安に追い詰められてキレやすくなる。

・日頃から不安を感じる事が多いため、本音を隠して、建前でその場を切り抜けようとする事が多い。

・周りが自分とは違う考えだとしても、日頃から権力や大勢に合わせるための建前を使っているため、無意識に人格が二重化してくる。

・無意識な人格の二重化により、境界性パーソナリティー障害に陥ってしまう可能性を潜めている。

etc.......................

総てがあてはまる訳ではございませんが、『客観性の欠落』は上記のような様々な問題を引き起こします。

しかも、自分では気づかないところが最も大きな問題点です。

ですから、まず第一に必要なのは、

“自分自身で気づく事”

“自覚する事”

です。

他人から指摘されても、“主観”でリスクに気づくまでは、異質な考え方としか捉えられませんから、このような心理的な側面については、自己診断による気づきが最も効果的なのです。

恐らく、自己診断によって上記のようなケースに自分自身が当てはまっている事に気づく事が出来た瞬間には、『客観的』に自分自身を見る事が出来ている筈です。

（当たり前の事ですが、あてはまっていなければ問題はございません）

タグ：: #共依存; #指導者; #支援者; #上司; #社長; #組織; #社会問題

2010 10月 4 21:56:53

共依存のコアな問題点～緊急企画～改めて【共依存】について考えてみましょう～

カテゴリ:: コミュニケーション; 組織論

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

一雨ごとに秋の深まりが感じられるようになりました。

皆さま、お元氣でございますか？

さて、～緊急企画～改めて【共依存】について考えてみましょう～の巻き

本日は今回の共依存研究において核心となります、

『共依存のコアな問題点』

について、考えてみたいと思います。

実は今回、改めて共依存をテーマと致しましてから、仕事やプライベートを通じて、いろいろな方々とお会いしながら、頭の中に仮説を持ち、その仮説を検証・修正しておりましたところ、

「そうか！これが核心部分だったのか！」

っと確信する事がありました。

（あっ、‘核心’と‘確信’はダジャレじゃないですよ）

それは、

『客観性の欠落』

と

『客観性の欠落から派生する様々な問題』

です。

それでは早速、順を追ってご説明致しましょう。

まずは『共依存による客観性の欠落』です。

共依存の傾向が強い方々は、自分の問題と他人の問題の境目がわからなくなると言われております。

自分が取り組んでいて解決しなければならない問題があるにも関わらず、他人の取り組んでいる問題に気を取られてしまい、「二兎を追うもの一兎も得ず」という状況に陥りやすいんですねぇ。

私は、

「それでは何故、他人の問題に気を取られ、自分の問題と他人の問題を明確に区別出来なくなるのか？」

っという事を真剣に考え始めました。

そもそも、あらゆる問題を自分の力で解決に導くための唯一の方法は、例え他人に起きている問題でも、他人にすべて任せるのではなく、自分の問題として考え、解決策を見出す必要があります。

しかしながら、最終的にその問題を解決するのは、問題を抱えている当事者です。

当事者の代わりに自分が解決してあげる訳ではありませんから、自分がやるべき事とは、相手が問題を解決するためのアドバイスを中心とした支援という事となります。

相手が問題を解決する訳ですから、その相手に合ったやり方、その相手だからこそ出来る解決方法をアドバイスする必要がありますよね。

そのためには、相手の育った環境や、いま於かれている環境、相手の能力、相手の持っているスキルやノウハウ‥‥‥っといった部分を十分に理解した上で、アドバイスをする必要があります。

ところが、共依存の傾向が強い方々は、自分の問題と他人の問題の境目がわからないため、

“事実を客観的に捉える”

事よりも、

“事実を主観的に捉える”

事を無意識に行ってしまうようです。

しかも、世の中には

「相手の立場に立って考える事が大切である。」
という、とってもポピュラーな教えがあります。

おそらく、その

「相手の立場に立って考える」

という事に対して、

“主観的に捉える”

方が、より「相手の立場に立っている」という考え方が、無意識に染み付いて行くのでしょう。

そうして、共依存の傾向が強い方々は、

・常に相手の立場に立って考える
↓
・常に主観的に考える
↓
・相手の問題も自分の問題も同じように捉える
↓
・あらゆる問題を解決に導くためには、総て自分の問題として考える
↓
・やっぱり、常に主観的に考える
↓
・相手の問題を自分のやり方で解決しようとする
↓
・相手に自分のやり方を押し付ける
↓
↓
：

というように、『主観』と『客観』という、たったボタンひとつの掛け違いから、コミュニケーションエラーを発生させてしまっているようです。

そして、この『客観性の欠落』は、そこから派生する様々な問題を誘発して行くようになります‥‥‥‥

～つづく～

タグ：: #共依存; #指導者; #支援者; #上司; #社長; #組織; #社会問題

2010 9月 30 23:02:33

あなたには共依存の傾向があるか？～緊急企画～改めて【共依存】について考えてみましょう～

カテゴリ:: コミュニケーション; 組織論

支援者は、相手の目の前にある障害物を取り除いてあげる人ではありません。

支援者は、痛がっている相手と同じように痛がってあげる人ではありません。

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

冒頭の二行は、最近、私が特に気になっている事です。

支援者、コンサルタント、指導者、上司・・・・・・・

このような立場の方々は、

“相手が、相手の主観的な考動によって革新・改善をする”

ための“気づき”を与える事が大切であり、そのためには客観的な捉え方、現状分析をする必要があります。

ですが、最近では【共依存】によって、相手の気持ちとシンクロしたまま自分の主観を相手にもシンクロさせようとする支援者、コンサルタント、指導者、上司が目に付くようになって参りました。

今夜も昨晩に引き続きまして、緊急企画～改めて【共依存】について考えてみましょう～をお送り致します。

第4夜目の今宵は、あたなの中にある共依存の傾向について考えてみましょう。

それでは早速、心理カウンセラーの西尾和美先生の《共依存チェックリスト》にて、あなたの中にある共依存傾向を確認してみましょう。

******************************************************************************************

□ 自らを犠牲にして相手を助けたり、世話をしたりする

□ 相手の行動、感情、考え方、状態、結果を変えようとコントロールする

□ 問題や危機が起こっているような人間関係に巻きこまれている事が多い

□ 依存心が強く一人でやっていけるという自信がなく、見捨てられるかもしれないと不安にかられる

□ ある特定の相手のことで頭がいっぱいで視野が狭い

□ 自分の問題はたいした事はないと思ったり、いやなことは見て見ぬふりをしたり、表面はなんでもないように振舞う

□ 相手とのバウンダリー（境界線）がはっきりせず、相手が落ち込んでいると、自分も気分が落ち込んでしまったりする
　　また、他人の問題にのめり込んだり、相手からの精神的、性的、身体的侵入を許してしまったりする

□ 罪の意識に襲われやすく、相手の問題は自分のせいだと思い込んでしまいやすい

□ 過去の人間関係の間違いから学ぶ事が出来ず、同じ間違いを繰り返す傾向がある

□ 被害者意識に囚われ、自分は犠牲者だと思い込み、弱々しくなる

□ 自分の周りに害があるのに、波風を立てぬよう、問題を明らかにしない

□ 相手から離れられないでしがみついている事を愛情と取り違えている

□ 「こうあるべきだ」という社会の通念、または「こうなるはずだ」というファンタジーに囚われやすい

□ 相手の気分を敏感に察して、先へ先へと頭を働かせたり、心配したりする

□ 「Ｎｏ」が言えず、なんでもかんでも引き受けて疲れてしまったり、恨みが積もったりする

□ 責任感が強すぎて、なんでもがむしゃらにやりこなす

******************************************************************************************

如何でしょうか？

あなたは何項目あてはまりましたか？

５項目以上あてはまったという方は、共依存の傾向が強いとの事です。

続きまして上記の中から、私が気になっている【支援者、コンサルタント、指導者、上司】の方々に見受けられる項目をピックアップしてみます。

******************************************************************************************

□ 相手の行動、感情、考え方、状態、結果を変えようとコントロールする

□ 罪の意識に襲われやすく、相手の問題は自分のせいだと思い込んでしまいやすい

□ 過去の人間関係の間違いから学ぶ事が出来ず、同じ間違いを繰り返す傾向がある

□ 自分の周りに害があるのに、波風を立てぬよう、問題を明らかにしない

□ 「こうあるべきだ」という社会の通念、または「こうなるはずだ」というファンタジーに囚われやすい

□ 相手の気分を敏感に察して、先へ先へと頭を働かせたり、心配したりする

□ 責任感が強すぎて、なんでもがむしゃらにやりこなす

******************************************************************************************

私の見解では、共依存の傾向がある【支援者、コンサルタント、指導者、上司】の方々の場合には、ご自身で気づかずに無意識で上記のような状態に陥ってしまうように感じています。

ご自身の事が気になられた方は、「自分には上記のような傾向があるか？ないか？」について、周りのどなたかに聞いてみてください。

～つづく～

タグ：: #共依存; #指導者; #支援者; #上司; #社長; #組織; #社会問題

2010 9月 27 22:24:28

共依存な上司や指導者・其の弐～緊急企画～改めて【共依存】について考えてみましょう～

カテゴリ:: 組織論; コミュニケーション

支援者は、相手の目の前にある障害物を取り除いてあげる人ではありません。

支援者は、痛がっている相手と同じように痛がってあげる人ではありません。

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

冒頭の二行は、最近、私が特に気になっている事です。

支援者、コンサルタント、指導者、上司・・・・・・・

このような立場の方々は、

“相手が、相手の主観的な考動によって革新・改善をする”

ための“気づき”を与える事が大切であり、そのためには客観的な捉え方、現状分析をする必要があります。

ですが、最近では【共依存】によって、相手の気持ちとシンクロしたまま自分の主観を相手にもシンクロさせようとする支援者、コンサルタント、指導者、上司が目に付くようになって参りました。

今夜も昨晩に引き続きまして、緊急企画～改めて【共依存】について考えてみましょう～をお送り致します。

第3夜目の今宵は、共依存な上司や指導者が及ぼす影響について考えてみましょう。

共依存な上司や指導者は、無意識に相手の問題を自分自身の主観によって解釈し、自分自身の主観によって解決しようとします。

本人は

《相手の立場に立って考えている》

つもりでも、実際には

《相手と自分自身とを置き換えて考えている》

事が、共依存な人の特徴です。

《相手の立場に立つ》という事は、相手の育った環境や、現在おかれている状況、相手の性格や長所・短所、そして最も大切な相手の人格といったものを、総て受け入れて考慮した上で、目の前にある問題や課題について解決策を考えたり、解決のためのアドヴァイスを行なうという事です。

《相手と自分自身とを置き換える》という事は、育った環境や現在の状況、人格といったものは考えず、相手の目の前にある問題や課題について「自分だったらこうする！」という解決策を考えたり、自分が解決する場合の方法を相手にも実行させようとする（＝アドヴァイスする）事です。

言葉の言い回しだけで同じ事を言っているように聞こえてしまうかも知れませんが、

〈相手を受け入れる〉 ⇒ 〈肯定〉

〈相手を考慮しない〉 ⇒ 〈否定〉

というとても大きな問題が潜んで（ひそんで）います。

後者の《相手と自分自身とを置き換えて考える》タイプの人の場合には、相手が目上であろうが、自分よりも遥かに経験値の高い相手であろうが、自分の能力の範囲内における助言やアドヴァイスが相手のためになると自負する傾向があります。

一方、前者の《相手の立場に立つ》タイプの人の場合には、相手の経験値や能力を尊重し、相手に不足している部分をよく観察した上で、自分の能力で出来る範囲の助言やアドヴァイスを行ないます。

相手の能力や経験値などをしっかりと考慮せずに、自分自身の型にはまった助言、アドヴァイス、指導、指示・命令をしていれば、どうなるでしょうか？

「自分だったら、こう考える筈なのに、違う考えを持つのはおかしい・・・・」

「自分だったら、こう行動するのに、そうしないのはおかしい・・・・」

相手を肯定せずに行なわれる助言、アドヴァイス、指導、指示・命令の結果が上手く行かなかった場合には、相手に対して必ず

「何で出来ない？」

「何で言われた通りにやらない？」

「何で・・・・？」

っと、結局は相手を否定しながら失敗の原因を探る事に繋がり（つながり）ます。

相手を肯定せずに行なわれる助言、アドヴァイス、指導、指示・命令の結果が上手く上手く行った場合には、

「俺の言う通りにしたからだ！」

「やっぱり私のアドヴァイスが正しかった！」

「だから、初めから自分の言う事を聞いていればいいんだ！」

っと、結局は自分の手柄に繋がります。

あれれ？

何処かでこんな上司の方、いらっしゃいませんか？

“部下の成果は自分の成果”

“自分の失敗は部下のせい・・”

なぁ～んていう人、いらっしゃいますよね。

しかも、“共依存”なものですから、自分自身の問題よりも身近な他人の問題がとっても気になりますので、常に監視していなければ気が済まなかったりもします。

～つづく～

タグ：: #共依存; #指導者; #支援者; #上司; #社長; #組織; #社会問題

2010 9月 24 23:54:51

共依存な上司や指導者～緊急企画～改めて【共依存】について考えてみましょう～

カテゴリ:: 組織論; コミュニケーション

支援者は、相手の目の前にある障害物を取り除いてあげる人ではありません。

支援者は、痛がっている相手と同じように痛がってあげる人ではありません。

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

冒頭の二行は、最近、私が特に気になっている事です。

支援者、コンサルタント、指導者、上司・・・・・・・

このような立場の方々は、

“相手が、相手の主観的な考動によって革新・改善をする”

ための“気づき”を与える事が大切であり、そのためには客観的な捉え方、現状分析をする必要があります。

ですが、最近では【共依存】によって、相手の気持ちとシンクロしたまま自分の主観を相手にもシンクロさせようとする支援者、コンサルタント、指導者、上司が目に付くようになって参りました。

今夜も昨晩に引き続きまして、緊急企画～改めて【共依存】について考えてみましょう～をお送り致します。

第２夜目の今宵は、共依存な上司や指導者の実態について考えてみましょう。

一般的に共依存の症状は、自分自身の問題よりも身近な他人（家族、恋人、友人、同僚など）の問題ばかり気になってしまい、その他人の問題解決に夢中になってしまうと言われています。

一見、とっても親身になって相談に応じてくれそうな感じを受けるかも知れません。

しかし、問題なのは共依存の方が自分の問題と他人の問題を上手く区別出来なくなってくる事。

この状態が悪化するとどうなるでしょう。

共依存な上司や指導者は、相手の問題を自分自身の主観によって解釈し、自分自身の主観によって解決しようとします。

しかも、無意識に・・・・・・・・

それでは、無意識に自分の主観で相手の問題を解釈すると、どうなるでしょう。

「自分だったら、こう考える筈なのに、違う考えを持つのはおかしい・・・・」

「自分だったら、こう行動するのに、そうしないのはおかしい・・・・」

つまり、

《相手の立場に立って考える》

のではなく、

《相手と自分自身とを置き換えて考える》

ようになってしまうのです。

勿論、無意識にそうなりますので、自分自身は心から相手のために親身になって考え、行動していると、自負しています。

さてさて、私は、そんな支援者、コンサルタント、指導者、上司が増えてきているように感じておりますが、あなたはどう感じていらっしゃいますか？

～つづく～

タグ：: #共依存; #指導者; #支援者; #上司; #社長; #組織; #社会問題

2010 9月 23 18:53:33

緊急企画～改めて【共依存】について考えてみましょう～

カテゴリ:: 組織論; コミュニケーション

支援者は、相手の目の前にある障害物を取り除いてあげる人ではありません。

支援者は、痛がっている相手と同じように痛がってあげる人ではありません。

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

冒頭の二行は、最近、私が特に気になっている事です。

支援者、コンサルタント、指導者、上司・・・・・・・

このような立場の方々は、

“相手が、相手の主観的な考動によって革新・改善をする”

ための“気づき”を与える事が大切であり、そのためには客観的な捉え方、現状分析をする必要があります。

ですが、最近では【共依存】によって、相手の気持ちとシンクロしたまま自分の主観を相手にもシンクロさせようとする支援者、コンサルタント、指導者、上司が目に付くようになって参りました。

そこで、今夜から緊急企画と致しまして、改めて【共依存】について考えてみたいと思います。

まずは、2009年2月にお送り致しました

【信じて頼る信頼と信じないで頼る共依存】

の再放送から、スタートです。

***************************************************************

突然ですが、質問です。

・あなたは、どんな時でも上手に自己紹介をする事が出来ますか？

・あなたは、自分自身の長所やセールスポイント、自分らしさを上手に伝える事が出来ますか？

・あなたは、誰でもひとり一人、その人らしい素晴らしい部分があると思いますか？

・その人らしい素晴らしい部分を、なんの抵抗もなく認めてる事が出来ますか？

・あなたは、部下や後輩、年下の人などに気持ち良く仕事を任せる事が出来ますか？

・あなたは、自分がもし世の中でたった一人になってしまった時に、自分自身の価値をしっかりと見出だす事が出来ますか？

全部「はい」「Ｙｅｓ」「〇」のあなたは、全く問題ありません。

是非、自立型相互支援社会のリーダーになっていただきたい素晴らしい方でしょう。

さてさて、ひとり一人が自立してお互いに支援しあうためには、まず相手の存在を認め、相手の人間性を認める必要があります。

その上で、自分自身の存在を見つめ直し、自分自身の人間性を見つめ直す必要があります。

勿論、人間関係に序列を持ち込まず、フラットな状態でI'm OK. You're OK.であれば、相手の良いところも自分の良いところも自然に認め合う事が出来ます。

しかし、自分自身を過小評価してしまい、自分の存在意義に疑問を感じていると、他人から評価されなければ自分が何のために生きているのかわからなくなって来ます。

特に子供の頃から学校教育や受験戦争を通じて、他人からの評価ばかりを気にしながら大人へと成長していく日本人は、他人から認められる事自体が人生の目的になりやすいのでしょう。

ちなみに、他人に認められる事でしか満足感を得られなくなると、一生懸命に誰かから認められ続けようとするようになります。

誰かから認められ続けようと一生懸命になり過ぎて、その誰かの考え方や行動をコントロールしてでも認められようとし始めます。

勿論、当の本人はそんな事をしようと企んで（たくらんで）いる訳でもなんでもなく、ごく自然に、そのような思考をし、行動をするようになります。

他人をコントロールしようとする思考や行動が増加すると、自己の目的＝他人から認められたり、良い評価をされる事のために、余計なおせっかいのような世話を焼いたりするようになります。

その余計なおせっかいのような世話＝余計なお世話は、世話をしている自分を認めてもらうための行動ですから、相手の事なんて関係ありません。

つまり、“ＫＹ”で“自己中”です。

自分のために相手に何かをしてあげると、相手から感謝されない時には、手の平を反した（かえした）ようにその相手を敵視するようにもなります。

相手が自分を認めてくれるように、身勝手でも相手の感情や思考や行動をコントロールしようとする、つまり相手を自分に依存させようとするのは、『共依存』です。

相手を自分に依存させようとしますので、自分自身もまた、自分を認めてくれる人に依存しているのが『共依存』です。

そして、自分を認めてくれない人を敵視し始めると、境界性パーソナリティ障害に陥ってしまいます。

《誰かに認められなければ、まるで自分自身が空っぽであるかの如く虚しさを感じる》または、《誰かを見返してやるためだけに一生懸命になっている》っという方がいらっしゃいましたら、特にお氣をつけください。

「ちょっと気になるなぁ～」っという方は、早めにカウンセラーの先生に相談してみましょう。

金八先生が教えて下さったとおり、

《人と人とが支え合って人》

です。

20世紀の過度な資本主義社会によって失われつつある《まごころ＝心の豊かさ》をみんなが取り戻し、まごころをもって信じ合い、支え合っていくためには、他人も自分もしっかりと認め合い、依存するのではなく、お互いが自立する事が大切です。

《信じて頼る信頼》と《信じないで頼る共依存》

今宵はここまで。

ありがとうございます。

～つづく～

タグ：: #共依存; #指導者; #支援者; #上司; #社長; #組織; #社会問題

2010 6月 8 23:10:20

ババ抜きマネジメントにご注意を

カテゴリ:: 組織論; 経営理論

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

前回の続きはちょっとお休みさせて頂いて、今宵はマネジメント系のお話をさせて頂きます。

私は仕事柄、いろんな組織を拝見させて頂いておりますが、そんな中で、仕事の内容詳細や道理、ノウハウなどを教えられず、スキルチェックも無しに、新しい仕事の指示・命令がなされている組織がありました。

指示・命令の仕方はこうです。

上司：『〇〇〇〇をやっておいてくれ。』

部下：「どうやって、やるんですか？」

上司：『あっ、“誰か”に聞いてやってみて。』

部下：「あっいや～‥‥‥」

上司：『大丈夫だよ！』

部下：「あっ、はい。やってみます。」

しっかりと内容詳細や道理、ノウハウなどを教えられる“誰か”がいれば、まだ良いのですが、

・“誰か”を探す時間

・やり方を学ぶ時間

・発生するミス

・ミスをリカバリーする時間

‥‥‥etc.

は、総てお客様に対して降りかかってきます。

その仕事に対して求められるスピードにもよりますが、だんだん期限が近づいてくると、指示・命令した上司にも焦りが出て来るのでしょう。

上司：『大丈夫？』

部下：「あっ、はい。あっ、いやぁ‥‥‥。」

上司：『大丈夫？』

上司：『間に合わなかったら、どうすんの？』

部下：「頑張ります！」

上司：『いやいや、頑張って間に合うんだったら、始めから頑張れよ。』

ジョブローテーションや、配置転換によって、担当セクションや、担当するお客様が頻繁に変わるような組織では、案外ありがちなやり取りかも知れません。

問題も残したままジョブローテーションが行われ、問題が発生した時の担当者がババを引く。

しかも、大切な事柄や業務自体の引き継ぎが、ろくに行われず、結果として問題が発生するか？問題が発生しないか？が、評価の分かれ道。

こんな組織の場合には、上司ではない他のメンバーやスタッフ同士も同様に、

『すべてではないにしても、担当者の責任だ。』

っという認識になりがちです。

大きな組織や理念の浸透していない組織にありがちな、

《ババ抜きマネジメント》

本当は、

〈スキルアップ及びスキルチェックの仕組み〉

〈引き継ぎの仕組み〉

等を、組織における仕組みとして整備すれば、そんなギスギスした組織にならないで済むんですけどねぇ。

そこで一句

************************************************

ババ抜きで

負けたスタッフ

辞めていく

************************************************

お後がよろしいようで‥‥‥

タグ：: #ババ抜き; #マネジメント; #上司; #部下; #鬱

2009 12月 2 08:27:00

序列の価値観と思考の枠組み

カテゴリ:: 経営理論; 組織論

いつも自分と他人を

上下、勝ち負け、優劣、強弱などにより

無意識に比較していませんか？

無意識に他者比較をしてしまうのは、『序列の価値観』によるものです。

『序列の価値観』が強いと、相手の力量・潜在能力・可能性等の大切なものが見えなくなる事があります。

特に、年齢が若くライバル意識が旺盛な時期に、自ら起業したのではなく、上司から大抜擢されたり、事業承継によって重要なポジションを任された場合には注意が必要でしょう。

「組織で上に立つ者」
「上司として、あるべき姿」

といった事を意識したところに『序列の価値観』による無意識な意思が加わると、部下の力量・潜在能力・可能性等をしっかりと分析（観て、知って、活かす）する前に、上司である自分の経験から来る固定観念・既成概念の枠組みに一旦収めてしまうようになります。

一旦自分自身の枠組みに収めてしまうと、その枠組みが限界点となってしまいます。

本当は自分自身の経験してきたスピードよりも何倍も早く成長する（成長させる）方法があるのに、その方法に目を向けられなくなるのです。

まぁ、部下の力量・潜在能力・可能性等を考慮もせずに、難し過ぎる問題をやらせて、責任も部下に押し付けてしまうケースよりは良いのですが・・・・・・

限界を突破し、メンバーひとり一人が持つポテンシャルをしっかりと引き出すためには、しっかりと“分析”（観て、知って、活かす）をするためのコミュニケーションをとりましょう。

タグ：: #序列; #上司; #部下; #イノベーション; #成長

● 08:26:06

序列の価値観と思考の枠組み

カテゴリ:: 経営理論; 組織論

いつも自分と他人を

上下、勝ち負け、優劣、強弱などにより

無意識に比較していませんか？

無意識に他者比較をしてしまうのは、『序列の価値観』によるものです。

『序列の価値観』が強いと、相手の力量・潜在能力・可能性等の大切なものが見えなくなる事があります。

特に、年齢が若くライバル意識が旺盛な時期に、自ら起業したのではなく、上司から大抜擢されたり、事業承継によって重要なポジションを任された場合には注意が必要でしょう。

「組織で上に立つ者」
「上司として、あるべき姿」

といった事を意識したところに『序列の価値観』による無意識な意思が加わると、部下の力量・潜在能力・可能性等をしっかりと分析（観て、知って、活かす）する前に、上司である自分の経験から来る固定観念・既成概念の枠組みに一旦収めてしまうようになります。

一旦自分自身の枠組みに収めてしまうと、その枠組みが限界点となってしまいます。

本当は自分自身の経験してきたスピードよりも何倍も早く成長する（成長させる）方法があるのに、その方法に目を向けられなくなるのです。

まぁ、部下の力量・潜在能力・可能性等を考慮もせずに、難し過ぎる問題をやらせて、責任も部下に取らせるようなケースよりはいいですが‥‥‥‥

～つづく～

タグ：: #序列; #上司; #部下; #イノベーション; #成長

2009 10月 6 23:10:16

そこは引かずに、足してみましょう！

カテゴリ:: リーダーシップ; 組織論

こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。

あなたは、

自分のキャパシティを超えた仕事に追い掛けられた時や、

思った以上に仕事が捗らない（はかどらない）部下を目の当たりにした時、

どのような行動を採りますか？

仮にその部下の事が可愛くて仕方なかったとしたら、ちょこっと仕事量を減らしてあげちゃったりしませんか？

仮に自分にストレスやダメージが溜まっていたとしたら、ちょこっと仕事量を減らす方法を考えたりしませんか？

そこは是非、引かずに足してみましょう！

仕事自体の量も質も差し引かないで、

「他に何かやれる方法は無いか？」

「何があれば作業量や悩む時間を減らしてあげる事が出来るか？」

っというアイデアを足してみましょう！

行き詰まった時こそ、イノベーションのチャンスです。

もし素晴らしいアイデアを考え出せれば、あなたも部下も“自己革新”を体感する事が出来るでしょう。

あっ、そうそう。

アイデアも無しに

「あなたのためだから‥‥‥」

なぁ～んて引かずに押し付けるのは、ＣＭだけにしてくださいね。

ボトルネックに詰まっている問題を無理矢理押し込んだら、ボトルが割れちゃいますからね。

タグ：: #組織; #マネジメント; #上司; #部下; #イノベーション

2008 11月 4 23:08:21

ダメだし系の先生や上司、コンサルタント

カテゴリ:: コンサルタント; 経営理論

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今宵はダメダメ言ってダメだし系の先生や上司、コンサルタント等について考えてみましょう。

例えば野球のコーチが

「そんなスイングじゃダメだ！」

「何でその球が取れないんだ！」

「もっと早く走れるだろ！」

「もっと考えて投げろ！」

「なんで点が取れないんだ！」

っとダメだしばかりしていたら、どうでしょう？

選手が育つわけないですよねぇ～。

あっ失礼、その表現は適切ではありませんね。

選手は選手自身が頑張って勉強して練習すれば育ちますから、それを言うなら《そのコーチの存在価値が希薄》と言った方がいいですね。

「喝を入れてもらった方が気が引き締まっていい。」という選手であれば「気が引き締まる」という効果だけはあるでしょうが、「何」を「どうすれば」「どうなるのか」についての氣づきも与えられないのであれば、本当に《存在価値が希薄》ですよね。

さてさて、あなたの周りやあなた自身はいかがでしょうか？

「そんなプレゼンじゃダメだ！」

「何でそのアポが取れないんだ！」

「もっと早く売れるだろ！」

「もっと考えて説明しろ！」

「なんで新規顧客が取れないんだ！」

っとダメだしばかりしていませんか？

そんなダメだし系の先生や上司、コンサルタントは《存在価値が希薄》ですよね。

自ら自発的・能動的に仕事をしようとしていない人にダメだしをしても、反発されるだけです。

スポーツ選手にスパルタが通用するのは、選手自身が『本氣』で『心・氣持ち・情熱』を込めて、そのスポーツをやっているからです。

体力や氣力の限界が来ると引退するでしょう。

『本氣』だからこそ、自ら強い意思決定が出来るのです。

本来は自らが『本氣』になり、『心・氣持ち・情熱』を込めて《やりたい事》に仕えるのが仕事ですが、裏を返せば《やりたい事》が見つからない＝夢がない世の中になってしまったのかも知れませんねぇ。

もしそうであれば、やるべき事は明確でしょう。

その仕事が

・『心・氣持ち・情熱』を込めてやり続けられる仕事なのか？

・惰性で続けてはいるものの『心・氣持ち・情熱』を込められていないのか？

について確認し、

・『心・氣持ち・情熱』を込める事に対する障壁となっている物事に気づかせて、

・その障壁を取り除いたり、乗り越えるためのアドバイスをする

事が先生や上司、コンサルタントのやるべき事でしょう。

勿論、自分自身がその仕事に対して

・『心・氣持ち・情熱』を込めてやり続けられる仕事なのか？

・惰性で続けてはいるものの『心・氣持ち・情熱』を込められていないのか？

について確認し、

・『心・氣持ち・情熱』を込める事に対する障壁となっている物事に気づき、

・その障壁を取り除いたり、乗り越える

事を実行していれば、自己革新につながります。

阪神タイガースのピッチャー・下柳選手は、こんな事をおっしゃってました。

「出来ない理由を探すのではなく、続けていく理由を探して欲しい。」

「何でダメなんだ！」っと一喝してダメな理由を聞いたところで、有益な回答なんて得られません。

ダメな理由がわかっているのにも関わらず、ずっとダメなのであれば、本当ダメダメです。

普通はダメな理由がわからないからダメな結果しか残せないのです。

ダメな理由にうまく気づかせて、どうやったら克服する事が出来るのかアドバイスをする方が、よっぽど早く良い結果に結び付くでしょう。

そして「続けていく理由」である『やりたい事』＝『目的』の再確認が『経営理念』を基に常日頃から行われている状態が理想的でしょう。

そこで一句

********************************************************

ダメダメと

ダメな理由を

探すより

壁を見つけて

乗り越えましょう

********************************************************

お後がよろしいようで。

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タグ：: #税理士; #監査; #コンサルタント; #先生; #上司

2008 10月 16 21:56:57

先生型上司とリーダー型上司

カテゴリ:: 組織論; ビジネス心理学

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

昨日は綺麗な満月でしたねぇ。

「円満」とか「丸く収まる」とか、まん丸なものには良いイメージがありますね。

そんな今夜は、人間関係に角が立たない組織を構築するための上司像について考えてみましょう。

【先生型上司とリーダー型上司】

今回はわかりやすくするために、２つの型に分けて考えてみましょう。

まずは前提条件です。

『先生型上司』は、トップダウンで部下を指導するタイプの人とします。

序列を重んじて「上司とは部下の上に立って、指示・命令・指導をする者である」といった信念をもっています。

『リーダー型上司』は、トップダウンやボトムアップにこだわらず、時には部下の相談に乗り、時には厳しく忠告するタイプの人とします。

序列は重んじておりませんので、部下に気づかせてもらったり、部下から教えてもらう事もあります。

『先生型上司』は自らが全てにおいて優れている事が大切です。

全員の部下から尊敬される存在であれば、多少厳しすぎる指示・命令や、多少乱暴な言動であっても、部下は上司のようになる事を目標として頑張って従ってくれるでしょう。

『先生型上司』を目指すのであれば、ご自身が人格者として立派であるように、常日頃から努力し続ける事が大切です。

『リーダー型上司』は全員・全体が幸せになる決断を、考え込まなくても実践できる判断力が大切です。

組織全体が向かうべき方向性を指し示しながら、部下のひとり一人の能力をまとめ上げ、強力な組織力を発揮させるには、自らの能力だけに頼らず全体適正を図る必要があります。

『リーダー型上司』を目指すのであれば、自分自身の技術力を伸ばしていくだけではなく、人を見る目や話を聴く能力、ファシリテーション力やロジカルシンキング力などが必要になります。

『先生型上司』はトップダウンで一方的に指示・命令、指導をしますので、自らの能力の限界が組織全体の能力の限界になりがちです。

『リーダー型上司』は組織が向かうべき方向性は指し示しますが、個々の能力を尊重して受け入れますので、組織全体の限界は組織全体が協力して発揮される組織力が限界値という事になります。

勿論、素晴らしいアイデアがどんどん湧き上がってくれば、組織力も無限大になるでしょう。

『リーダー型上司』は多少知らない事や出来ない事があっても、上手く部下に助けてもらう事が出来ますが、『先生型上司』は部下の上に立つ者としてプライドが許しません。

『先生型上司』が人として尊敬されていないと、必ず指示・命令、指導に従わない部下が現れますが、『リーダー型上司』はわからないと不安な組織全体の進むべき方向性を指し示してくれますので、上司が指し示した方向に向かって良い結果が出れば出るほど、信頼度が増していきます。

また、部下から見れば『リーダー型上司』は部下の意見を聴いてくれますが、『先生型上司』は部下の意見をなかなか受け入れてくれません。

強烈なリーダーシップと言われると『先生型上司』を思い浮かべる人が多いでしょう。

『リーダー型上司』を「そんな甘いこと言ってたら、この大恐慌時代を乗り切れないんだよ。」っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。

あなたはどちらのタイプの上司を目指しますか？

あなたはどちらのタイプの上司を求めますか？

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タグ：: #上司; #リーダー; #先生; #組織; #メンター

2008 4月 18 22:46:22

20世紀は上に立つ者、では21世紀はどこに立つ？

カテゴリ:: リーダーシップ; 経営理論

こんばんは、アキバです。

先日、ある知り合い（いつもお世話になり、誠にありがとうございます）の方がＢｌｏｇで、「上に立つ者としての心構え」的な事を書いていらっしゃいました。

そのＢｌｏｇを読んだのは、かれこれ二週間ほど前になるんですが、何か引っ掛かっていたんですねぇ～、『心のあたり』に。

あっ、別に『心構え』だから『心のあたり』に引っ掛かってた訳じゃないですよ。

私の『心のあたり』引っ掛かっていたのは《上に立つ者》という言葉です。

考え方ではなくて、Ｗｏｒｄ、言葉です。

その知り合いの方々は、コーチングやリーダーシップについて、とても熱心に学んでいらっしゃいます。

私も21世紀型の組織論について、非常に強い影響を受け、共感し、学ばせていただきました。

「これからの世の中に必要なのは、専門特化した様々な組織や個人を連携させる事により、強い組織力を発揮させる事です。」

「そのためには、横のリーダーシップが大切です。」

少し端折ってますが、《専門特化》と《横のリーダーシップ》と《連携》がキーワードです。

私がこのキーワードに感銘を受けたきっかけは、全日本経営人間学協会理事長で経営学を教えていらっしゃる和尚様・竹内日祥様の著書『企業再構築の仕掛けバリュー・マネージメント～激動の乱世、変革への挑戦～（現代書林）』を読み、高度情報化社会の到来によるパラダイムシフトを実感したからだと思います。

企業再構築の仕掛けバリュー・マネージメント―激動の乱世、変革への挑戦

高度情報化社会の到来により、供給者や支援者側には、より高度で正確で専門的なノウハウやスキルが必要になってきました。

そうなると《専門特化》した組織をまとめて《連携》させるための《横のリーダーシップ》が必要になってきます。

竹内日祥様の本を読んだ時点では、私の頭の中に《横のリーダーシップ》という言葉はありませんでした。

その《横のリーダーシップ》という言葉と考え方に気づかせていただいたのに、何で《上に立つ者》という表現なのかなぁ～っと思った次第でございます。

最近ではいろんなところでコーチングのセミナーが開催されていたり、コーチングに関するいろんな書籍が発売されています。

いつも心理学でお世話になっている先生もコーチングを勉強されているんですが、その先生がある時「上司っていうより、リーダーですね！」と言っていた事を思い出しました。

「上司っていうより、リーダーですね！」

そうです、このブログでも組織論について何度も書かせていただいておりますが、私自身が自分で言っていた事にもヒントがあったのです。

上司＝上で司る人＝《上に立つ者》。

リーダー＝導く人＝？普通は指導者だけど、何かニュアンスが違うような気がします。

《横のリーダーシップ》における《リーダー》は、『指導者』というよりも『牽引車』に近い感じです。

車じゃなくて人ですから、『先導者』といったところでしょうか。

進むべき道を指し示し、専門家集団をまとめ上げ、連携を図りながら先頭を進んでいく人。

《上に立つ者》のような一言で言い表せる『言葉』がまだ確立されていなかったんですね。

《横のリーダーシップ》という言葉からもおわかりのように、21世紀型の組織は《専門特化》した個々（もしくは小集団）が集まったフラットな組織を表しています。

20世紀型ピラミッド組織であれば、ヒラの上に上司がいて、そのまた上に上司がいて‥‥‥っと《上に立つ者》が《下にいる者》に《指示・命令・指導》する立場でした。

しかしながら、21世紀型のフラットな組織においては、お互いがお互いを認め合い、それぞれの長所を最大限に活用し、それぞれの短所をお互いに補いながら、共に成長していきます。

私のメンターの一人、株式会社アントレプレナーセンターの福島先生の著書『メンタリング・マネジメント』にもあります通り、自分を成長させてくれるのは、上司やお客様だけではなく、同僚や部下や時には子供達までも、大切な気づきを与えてくれるのです。

メンタリング・マネジメント―共感と信頼の人材育成術

そうなると《上に立つ》という表現はあまり適当ではなくなってきますね。

『理念』を持って進むべき方向を指し示し、少しだけ前に出たり、時には後押ししたりしながら、組織をまとめ上げるリーダーシップ。

そんなリーダーシップが今の時代には必要なのです。

【今日の一句】

前に立ち

後ろで後押し

横斜め

まとめ上げるは

リーダーシップ

お後がよろしいようで。

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タグ：: #リーダーシップ; #組織論; #上司; #部下; #言葉

2007 11月 1 23:10:41

部下を潰す上司の悩み

カテゴリ:: コミュニケーション; ビジネス心理学

こんばんは、アキバです。

今日は『序列の価値観』と『共依存』により、会社の大切な『お金』を使ってせっかく育てた部下を潰してしまう上司のお話です。

「自分の手柄を上司に横取りされた」なんて耳にした事はありませんか？

そんな上司の方は『共依存症』かも知れません。
部下の功績を評価すべき立場なのにも関わらず、自分と他人の境界線がわからなくなっているために、《手柄は自分の指導力の賜物だから自分のもの》《問題や失敗はその案件に関わった人のもの》と無意識に思ってしまうのです。

無意識ですから、本人に悪気はありません。

そこに『序列の価値観』が加わると、結果として部下に対する攻撃が始まってしまう事があります。

『共依存』と『序列の価値観』により《部下の思考》を《自分の思考》と同様のものになるようにコントロールしようと無意識に思います。

そのコントロールが効かなくなるほど部下が成長し、自分の地位や権威が脅かされると感じ始めると《攻撃》が始まるのです。

また、『共依存』の傾向が強く現れると、部下の失敗や成績不振を自分の『序列＝地位や権力』を揺るがす原因であると思いはじめ、『地位や権力』を失ってしまうかも知れないという不安から、不安→逃避→脅威→攻撃の動物的反応を起こし、パワーハラスメントなどの《攻撃》となって現れるのです。

その上司本人には、一切悪気はありません。

無意識にそうしてしまっているのです。

『経営理念（における社会貢献）』に『共感・共鳴』して集まった社員やメンバーであれば、その組織の誰かが成功し、成長する事は、組織全体も成功し、成長する事となります。

その成功と成長による『感動』は、お客様もまた同様に『感動』していただけるものとなるのです。

それが、『共依存』と『序列の価値観』により、大切な会社の『お金』を使って育てた部下を《攻撃》し始めてしまうとは、本末転倒です。

お客様から『ありがとうの対価』としていただいた大切な『お金』を捨てているようなものです。

さらに、自分の指示・命令に従う従業員だけを可愛がっていれば、指示・命令に従うだけの『従人員』だけが残るようになる、すなわち組織全体の『依存化』が始まります。

仮に上司にカリスマ性があり、すべての指示・命令が的確であれば、『依存型』の組織でも成功するでしょう。
業務の内容が単純であれば、なおさら成功する可能性は高くなります。

しかし、高度情報化により、より専門性の高い社員やメンバーが連携して組織力を発揮する必要が出てきました。

社員やメンバーは、それぞれ自立してお互いに支援しあう必要があるのです。

無意識のうちにそうなってしまうのが、この問題の一番の悩みどころですが、もし「自分は共依存ではないか？」っとお思いの方がいらっしゃいましたら、是非、下記の事を実践してみてください。

①自分に一番近い人から
②その人のセールスポイントやチャームポイントを見つけて

③自分はその人のセールスポイントやチャームポイントによって、どんなメリットを受ける事が出来るか？

この①②③を恥ずかしがらず、実践してみてください。

自分の家族から社内の全員まで終わりましたら、今度は逆です。

①自分が相手に対して、
②自分のセールスポイントやチャームポイントにより

③相手にどんなメリットを与える事が出来るか？

そして今度は、

①自分からメリットを与えた相手と

②相手からメリットを受けている自分の

③お互いの関係を《全くの第三者》に成り代わって冷静に観察してみてください。

きっと、何かの気付きがありますよ。

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タグ：: #コミュニケーション; #上司; #部下; #組織; #共依存

2007 8月 10 08:53:12

謙虚

カテゴリ:: 自己革新; コミュニケーション

謙虚ですか～！？

謙虚であれば何でも出来る。

自分が迷った時も、謙虚であれば誰かに聞ける。

自分が忙しい時も、謙虚であれば誰かに頼める。

自分が限界だと思っても、謙虚であれば誰かに他のやり方もある事を気づかせてもらえる。

その謙虚さが道となり、

その謙虚さが道となる。

迷わず行けよ。

行けばわかるさ。

いくぞーっ！！

いーち！
にー！
さんっ！

ダーーーっ！！！

【謙虚】
①控えめで学ぶべき意見や批判を素直に受け入れる様子。
②部下や後輩にのみ求めるのではなく、上司や先輩こそが持っているべきもの。

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タグ：: #謙虚; #アントニオ; #上司; #マネジメント; #猪木

2007 7月 14 01:16:14

赤ちゃん理論リターンズ＆動物からもカリマス！！

カテゴリ:: コミュニケーション; 組織論

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

今日は赤ちゃんと動物からカリマス（借ります）！

やっぱり日本のビジネスマンは、コワい顔して戦ってます。
通勤電車や、路上でも睨みを効かせている人がたくさんいます。

【赤ちゃん理論の巻き】でお伝えしました通り、赤ちゃんは言葉ではなく、その満面の笑みだけで、周囲を明るくしてくれます。
その満面の笑みだけで、周囲をあったかい気持ちにしてしまいます。
言葉が話せなくても、笑顔だけでたくさんの人とコミュニケーションを取ってしまうんですね。

コワい顔して睨みを効かせてたら、目の前のお客様も睨み返してきちゃいますよ。

さて、赤ちゃんが泣いていると、相手には二つの感情が芽生えます。

『かわいそう』

と

『不安』

です。

普通、赤ちゃんの親や他人であれば『かわいそう』に、どうしたのかなぁ？っと、思うでしょう。

オムツかなぁ？お熱かなぁ？疳の虫かなぁ？‥‥

言葉を話すことが出来ない相手に対して、一生懸命、原因を追求して解決してあげようとしますね。

でも、赤ちゃん同士だと違います。
赤ちゃんは、他の赤ちゃんが泣いていると自分も『不安』になり、一緒に泣き始めます。
『不安』が伝播するのです。

それでは、赤ちゃんではないですが、精神的に優しくても強くない大人の場合はどうでしょう。

やっぱり『不安』が先に立ちます。

優しくても強くない精神状態の人であれば、頻繁に泣く赤ちゃんに対して何度も『かわいそう』と思っているうちに、どうすれば泣き止んでくれるのかわからなくなり、精神的に不安定になります。

そうです、『わからない』状態は『不安』につながるのです。

どうしたら泣き止んでくれるのか『わからない』という状態が続くと『不安』も増大します。

【動物からもカリマスの巻き】

動物は知らない人やモノが近づいて来ると『不安』になります。
弱い動物ほど足早に逃げるでしょう。

そうです、『不安』から『逃げたい』のです。

自ら能動的に、精神的に不安定な状態から手っ取り早く安定させようと考えると、『逃げる』のは当たり前です。

相手の行動に関係なく、自分が動けば『不安』から遠ざかるのですから、まず『逃げる』のです。

それでは、逃げてはみたものの、追いかけられたらどうでしょう。

『不安』な状態が続き、『恐怖』を感じます。

『不安』で『恐怖』なのにさらに追い詰められて、逃げ場がなくなったらどうでしょう。

『不安』と『恐怖』からは『逃げたい』のですが、『逃げ場』がありません。
それでも『不安』と『恐怖』を無くしたいのですから、『不安』と『恐怖』を与えるものを『攻撃』するようになります。
自ら遠ざかる事が出来なければ、戦ってでも相手を遠ざけようとするのです。

追い詰められれば、追い詰められるほど、『不安』と『恐怖』は増大し、『攻撃』性も高まります。

さぁ、それでは、人間に戻してみましょう。

ダーウィンの進化論が正しければ、人間も動物です。
よほどの修行を積んでいなければ、本能的には動物と同じ部分が多いでしょう。

『わからない』
　↓
『不安』
　↓
『恐怖』
　↓
『攻撃』

《赤ちゃんが泣き止まないから、叩いたらグッタリして‥‥‥》

最近、そんな悲しい事件が多くなってきました。

《そんなの親でもなければ、人間でもない！！》

っと、怒り心頭で許せないという人も多いでしょう。

でも、ちょっと待ってください。

確かにそういった事件を耳にすると、怒りが込み上げてきます。

ただし、その事件を起こした人間ひとりを処罰しても、根本的な解決には至らないのです。

なぜなら、『そんな事件が増えてきている』という事は『そんな人が増えてきている』という事だからです。

根本的に解決するためには、

『そんな人』がなぜ増えてきたのか？

なぜそんな行動を取ってしまったのか？

その原因を突き止める必要があります。

『なぜそんな行動を取ってしまったのか？』

そんな事をする大人は、本来大人として持っていなければいけない『精神の強さ』や『心のゆとり』を持っていないのかも知れません。

弱いが故に、『不安』から『攻撃』に至るまでが早いのでしょう。

『そんな人がなぜ増えてきたのか？』

『最近の子供はキレやすい』とよく言われますが、あなたの上司はキレやすくないですか？
『理不尽に怒って権力で部下の管理をしようとする上司が会社にいて‥‥‥』なんて、アキバが社会人になる前からよく耳にしてましたよ。

『いじめ問題』にしても、『窓際族』なんて言い方、いじめでしょ？

子供達は、お手本となる大人を見て育っているんですよ。

それを『最近の若いもんは‥‥‥』なんて、軽々しく言っていたら、問題は解決しません。

『問題を自分自身のものとして考える』事が問題を根本的に解決する早道です。

相手の問題は、相手にしか解決する事が出来ません。

それでは、組織の単位を『社会』から『会社』に置き換えてみましょう。

『わからない』
　↓
『不安』
　↓
『恐怖』
　↓
『攻撃』

『何を考えているのかわからない』と思われている上司は、酒の肴に愚痴られている事でしょう。
『何を考えているのかわからない』と思われている部下は、低く評価されるか、いつも怒られているでしょう。
『何を考えているのかわからない』同僚は、他の同僚から直接いじめられたり、陰口を叩かれたりしているでしょう。

そけまではいかなくても、『わからない』事だらけの会社であれば、絶対『不安』になる筈です。

もうひとつ。

人間の精神は、そもそもあまり強くありません。ですから、闘う事が仕事の格闘家は、精神的に強くなる修行や修行に匹敵するようなトレーニングをします。

そもそも精神的に強くない一般の人がどうやって育ってきているでしょう？

いまの若者達は、子供の頃から『良い学校を卒業して、良い会社に入りなさい！！』っと、強い精神力が身に付く前から競争させられて育ってきました。

学校というサイズの組織の中で、同僚＝同級生に勝てないとダメ出しされるんです。
そして、ダメ出しされないように、一生懸命勉強しろと、権力で強制されます。

権力で強制されたって、『わからない』ものは『わからない』んです。

さらに、部屋に入っていれば勉強してるように見えますから、他人とのコミュニケーションが激減します。

親　「勉強したの？」
子供　「したよ」

『報告のための報告』が、なぜか子供の頃から身に付いてしまいます。

部屋でやっているのはゲームなのに。。。。

そして、『わからない』勉強と『わからなく』なった対人コミュニケーションが

『わからない』
　↓
『不安』
　↓
『恐怖』
　↓
『攻撃』

のサイクルに乗せてしまうのです。

『恐怖』から逃げる事を最優先に選んでしまうと、ゲームと同じように『リセットボタン』を押してしまいます。残念ですが、自殺が増えているのはそのためでしょう。

『恐怖』に絶えられなくなり、『攻撃』に移る際にも、精神的に弱い事には変わりありません。
ですから、必要以上に攻撃的なのです。残念ですが、非常に残虐な事件が起きてしまっています。

こんな環境で育ててしまっている若者を、下に見て『自分は上司だ！自分に従え！』という人。

それで解決しますか？

『わからない』と対人コミュニケーションを掛け合わせてみて下さい。

なぜならそれは、前回の【人材が人財に変わる？の巻き】でお伝えしました通り、

『人と言う字は支えあっているから人なんだ。』っと、金八先生がいう通り、１対１で『わかっている』だけではなく、お互いに『わかり合っている』事を意味しているからです。

『わからない』に対して『わかれ！』、『勉強しろ！』ではなく、『判り合う』のです。

それを実行するには、『強力な精神力』と、『上下関係の序列を超越した謙虚さ』が必要です。

あなたが話しを聞いてもらえないのは、あなたが『その聞いて欲しい相手』の話しを聞かないから。

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タグ：: #コミュニケーション; #上司; #部下; #組織; #事件