他人の痛み

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コンサルタント

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


誰かを守ってあげたり、助けてあげたい時には、相手の痛みを知る事が重要です。



例えば、

「ただ痛そうだから助けたい」

「ただ苦しそうだから守ってあげたい」

ただそれだけの医師なんて、いませんよね。



医師が患者を助けるために治療する際には、重大な医師の責任がついて回ります。


重大な責任を背負って治療をするためには、怪我や病気の知識は勿論、様々な治療法、薬の効果や副作用等をベースとして、診察（＝現状分析）をし、治療法を検討（＝計画）し、治療を施し（＝実行）、回復状態を検証（＝検証）し、回復の具合が悪ければ他の治療法を検討（＝改善）するでしょう。



これはコンサルタントや支援者の方々も同じ事ですよね。


お客様がどんな状態なのか？

どんな処置を施すと、どのような効果が期待できるのか？


支援者が導くべきゴールを想定し、ゴールと処置の説明をした上で支援する事が必要でしょう。



ところが、一部の支援者の方々は、根本的な問題点を分析もせずに、「ただ痛そうだから助けたい」「ただ苦しそうだから守ってあげたい」っという思いだけで、それなりの報酬を得て、支援らしい事をしてしまっているケースが見受けられます。



本当は教育制度の拡充が必要なのに、金銭的な支援ばかりしていたり‥‥‥

本当は稼ぐ力や考える力をつけなければならないのに、安易に稼ぎ方や考え自体を押し付けたり‥‥‥

本当は稼ぐ力を養わなければならないのに、借金をさせて表面上の資金繰り改善をしてみたり‥‥‥

本当は内部統制の改善のためにリストラをしなければならないのに、安易に仲良くやりましょうと言ってみたり‥‥‥

売上が伸び悩んでいるのに、ただ誉めて励ますだけだったり‥‥‥

売価の見直し等による収益性の改善が必要なのに、コストカットばかりを勧めたり‥‥‥

目的も明確に出来ず、ただ金銭的な目標だけの経営計画が重要だと押し付けたり‥‥‥

「頑張って！」という言葉が病状を悪化させてしまうのに、「頑張れ！頑張れ！」と励ましたり‥‥‥



本当は支援のほとんどが、相手の自立を促し、相手の自立をサポートする事です。


それには、相手が本当に病んでいたり、怪我をしている部分を間違いなく特定し、病や怪我に合った治療を施す必要がありますよね。




もし、あなたが今、誰かに支援をお願いしているとしたら・・・・・・・・



今一度、その支援者の方が、あなたが今おかれている現状をしっかりと把握しようとしているか否か、確かめてみてくださいね。

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組織力を飛躍的にアップさせるためにやるべき事

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組織力を飛躍的にアップさせるためにやるべき事


それは、メンバーのひとり一人が


“心からの思いやり”


を本音ベースでしっかりと持つ事



ほとんどの組織においては

【本音と建て前】

が必ず存在し

メンバー同士が味方であったり

メンバー同士が無関心であったり

メンバー同士が敵であったり




本氣で組織力を飛躍的にアップさせたければ

メンバーひとり一人

メンバー全員の

“心からの思いやり”

を育て続ける事




経営理念コンサルタント

秋葉 拝

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序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜(再）

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ビジネス心理学

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こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>

今夜も、昨日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜をお送りいたします。



自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』、『序列の価値観』を助長してしまう要素がある、心理学の交流分析の“４つのタイプ”における、

2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ

I'm OK. You're Not OK.

と

3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ

I'm Not OK. You're OK.

を、前回までにご紹介させていただきました。



幼少期から他人と比較され、自分を点数で表され、受験戦争を経て大人になり、マスコミ等の外部環境からも勝ち組と負け組に分け隔てられて育ってきた人々が多い訳ですから、必然的に『序列の価値観』によって人を能力や地位による上下で観るようになりやすいのです。


また、『序列の価値観』で自分が他人よりも下だとか負け組だとコンプレックスを持っている人に、

「それをバネにして頑張れ！」

なぁ〜んて教える方々もいらっしゃいますので、いざ成功した暁（あかつき）には

I'm OK. You're Not OK.

に改めて堕ちてしまう方々も、結構いらっしゃるでしょう。

『序列の価値観』に対するコンプレックスを、バネにして頑張っても上手く成功する事が出来ない人々は、さらに自信を喪失して

I'm Not OK. You're OK.

のステージに落ち着いてしまうかも知れません。




いずれにしても、成功するためには成長＝自己革新する必要があります。

早く成長したければ、誰かに聴いたり、教えていただくといったコミュニケーション能力も必要です。

教えていただいた事を素直に受け取るためには、謙虚な心が必要です。

謙虚な心で傾聴する事が出来れば、様々な気づきを得る事が出来ます。

自分だけでは到底なし得ない夢や目標に到達するためには、いろんな個性や能力を持った人達がお互いに力を合わせる、相互支援が必要です。

いろんな人々、いろんな会社が相互支援しあうためには、相手の個性や能力を認め、自分の個性や能力を認めて協力しあう事が必要です。




『序列の価値観』と、I'm OK. You're Not OK.のタイプ、I'm Not OK. You're OK.
のタイプは、相互に影響しあいながら、

“ダメな理由”

を作り上げてしまいます。

また『序列の価値観』によって、自分よりも上だと認める人が間違った意志決定をしていても、それが“正しい”と思い込んでしまい、固定観念・既成概念として自分の中に定着してしまう事すらあるのです。



《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜

今晩は、ここまで。


いつも、ありがとうございます。



〜つづく〜

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序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜（再）

カテゴリ:

社会問題

ビジネス心理学

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>


今夜は、昨日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の弐・交流分析〜をお送りいたします。


前回は自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』について簡単にご説明させていただきました。

幼少期から他人と自分を比較されながら、“優劣”や“上下”、“勝ち負け”の中で育てられた結果として、『序列の価値観』は日本人に根付いてしまったものと考えられます。


そんな『序列の価値観』を助長してしまう要素が、心理学の交流分析における“４つのタイプ”の中にあります。


※今夜も毎度お馴染みの《あなたが演じるゲームと脚本（交流分析で探る心のうら・おもて）・杉田峰康先生著・（株）チーム医療発行・1,680円》を参考書としてお送りしております。


あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて
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人間には、対人関係の基本的な構えとして“４つのタイプ”があります。


1.自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプ

2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ

3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ

4.自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプ




1.の自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプは、人生を絶望的に捉え、引きこもり的な性格で、他人との交流を拒絶してしまいます。


2.の自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプは、支配的で実力主義者であり、自分の利益に役立たない者は平気で切り捨てたり、逆に相手に押し付けがましく自分の考えを教え込もうとしたりします。

また、自分は常に正しいと思っているため、自分に都合の悪い事が起こると他人のせいにしたり、責任転嫁をする傾向があります。


3.の他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプは、劣等感に悩んだり抑うつ状態になったりします。

自信家の2.のタイプの人が苦手ですが、安心感を得たいがために権力者を見つけて従順に従います。

従順に従いますが、言われた事しか出来ない可能性が高いとも言えます。


4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプは、人間ひとり一人の存在も能力も認め、お互いの良いところを尊重しあい、悪いところを補いあう事が出来ます。



この“４つのタイプ”は、実は１つのタイプに限定されるのではなく、自分が措かれているシチュエーションによって変化をしますので、４つのポジションと言った方がわかりやすいかも知れません。


自分がどのポジションにいるのかは、エゴグラムによって自己分析で確認する事が出来ます。



さてさて、この“４つのタイプ”ですが、2.と3.のタイプは、お気づきのように《他者比較》の上に成り立っています。


そして、4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプに到達していないほとんどの人々は、2.と3.のタイプなのです。




《他者比較》による『序列の価値観』と交流分析上のポジション。

《他者比較》は、コミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因に直結します。

謙虚さを無くし、固定観念や既成概念を強く信じるようになりがちです。




序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜

本日はここまで。

ありがとうございます。


〜つづく〜

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逆メンター

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ビジネス心理学

基本

「ちゃんと挨拶くらいしろよ！」


っと怒る人は




ちゃんと挨拶できない。














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言葉と氣持ち

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ビジネス心理学

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たった一言の言葉でも

言いまわし一つで

中長期的な結果を左右する事があります。


そんな言葉について、明日お伝えいたします。


お楽しみに。






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序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜

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こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今夜は、先日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜をお送りいたします。



自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』、『序列の価値観』を助長してしまう要素がある、心理学の交流分析の“４つのタイプ”における、

2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ

I'm OK. You're Not OK.

と

3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ

I'm Not OK. You're OK.

を、前回までにご紹介させていただきました。



幼少期から他人と比較され、自分を点数で表され、受験戦争を経て大人になり、マスコミ等の外部環境からも勝ち組と負け組に分け隔てられて育ってきた人々が多い訳ですから、必然的に『序列の価値観』によって人を能力や地位による上下で観るようになりやすいのです。


また、『序列の価値観』で自分が他人よりも下だとか負け組だとコンプレックスを持っている人に、

「それをバネにして頑張れ！」

なぁ〜んて教える方々もいらっしゃいますので、いざ成功した暁（あかつき）には

I'm OK. You're Not OK.

に改めて堕ちてしまう方々も、結構いらっしゃるでしょう。

『序列の価値観』に対するコンプレックスを、バネにして頑張っても上手く成功する事が出来ない人々は、さらに自信を喪失して

I'm Not OK. You're OK.

のステージに落ち着いてしまうかも知れません。




いずれにしても、成功するためには成長＝自己革新する必要があります。

早く成長したければ、誰かに聴いたり、教えていただくといったコミュニケーション能力も必要です。

教えていただいた事を素直に受け取るためには、謙虚な心が必要です。

謙虚な心で傾聴する事が出来れば、様々な気づきを得る事が出来ます。

自分だけでは到底なし得ない夢や目標に到達するためには、いろんな個性や能力を持った人達がお互いに力を合わせる、相互支援が必要です。

いろんな人々、いろんな会社が相互支援しあうためには、相手の個性や能力を認め、自分の個性や能力を認めて協力しあう事が必要です。




『序列の価値観』と、I'm OK. You're Not OK.のタイプ、I'm Not OK. You're OK.
のタイプは、相互に影響しあいながら、

“ダメな理由”

を作り上げてしまいます。

また『序列の価値観』によって、自分よりも上だと認める人が間違った意志決定をしていても、それが“正しい”と思い込んでしまい、固定観念・既成概念として自分の中に定着してしまう事すらあるのです。



《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜

今晩は、ここまで。


いつも、ありがとうございます。



〜つづく〜





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序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜

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社会問題

ビジネス心理学

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今夜は、先週お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の弐・交流分析〜をお送りいたします。


前回は自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』について簡単にご説明させていただきました。

幼少期から他人と自分を比較されながら、“優劣”や“上下”、“勝ち負け”の中で育てられた結果として、『序列の価値観』は日本人に根付いてしまったものと考えられます。


そんな『序列の価値観』を助長してしまう要素が、心理学の交流分析における“４つのタイプ”の中にあります。


※今夜も毎度お馴染みの《あなたが演じるゲームと脚本（交流分析で探る心のうら・おもて）・杉田峰康先生著・（株）チーム医療発行・1,680円》を参考書としてお送りしております。


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1.自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプ

2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ

3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ

4.自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプ




1.の自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプは、人生を絶望的に捉え、引きこもり的な性格で、他人との交流を拒絶してしまいます。


2.の自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプは、支配的で実力主義者であり、自分の利益に役立たない者は平気で切り捨てたり、逆に相手に押し付けがましく自分の考えを教え込もうとしたりします。

また、自分は常に正しいと思っているため、自分に都合の悪い事が起こると他人のせいにしたり、責任転嫁をする傾向があります。


3.の他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプは、劣等感に悩んだり抑うつ状態になったりします。

自信家の2.のタイプの人が苦手ですが、安心感を得たいがために権力者を見つけて従順に従います。

従順に従いますが、言われた事しか出来ない可能性が高いとも言えます。


4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプは、人間ひとり一人の存在も能力も認め、お互いの良いところを尊重しあい、悪いところを補いあう事が出来ます。



この“４つのタイプ”は、実は１つのタイプに限定されるのではなく、自分が措かれているシチュエーションによって変化をしますので、４つのポジションと言った方がわかりやすいかも知れません。


自分がどのポジションにいるのかは、エゴグラムによって自己分析で確認する事が出来ます。



さてさて、この“４つのタイプ”ですが、2.と3.のタイプは、お気づきのように《他者比較》の上に成り立っています。


そして、4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプに到達していないほとんどの人々は、2.と3.のタイプなのです。




《他者比較》による『序列の価値観』と交流分析上のポジション。

《他者比較》は、コミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因に直結します。

謙虚さを無くし、固定観念や既成概念を強く信じるようになりがちです。




序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜

本日はここまで。

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全社的リスクマネジメントにはアレが必要です！

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経営理論

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


８月２０日から東京ビッグサイトにて、ＥＲＭ２００８が開催されます。

そこで今夜は《ＥＲＭ（全社的リスクマネジメント）にはアレが必要です！の巻き》をお送りいたします。


ＥＲＭ（Enterprise Risk Management）とは、全社的リスクマネジメントとか、組織全体のリスクマネジメントと言われるもので、最近のリスクマネジメント業界では当たり前の考え方になってきました。


専門特化したリスクマネジメントを部分的に行っていると、全体適正が保てなくなる危険性がありますから、当然の流れだと思います。

小さなチャンクにこだわりすぎて、経営全体としては活かしきれない事って、実は大企業よりも中小企業の方が多いですよねぇ。


例えばＢＳＣ（バランスト・スコア・カード）を取り入れて経営計画を立てようとしても、社員数が少ない上に自由になる時間も少ない小さな会社では、日常業務の時間を相当削らなければならないかも知れません。

（勿論、ニデコビジネスソフト株式会社さんのようにあまり日常業務の時間を削らなくてもＢＳＣを導入出来る術を持っていらっしゃる会社もありますので、導入をお考えの方はご連絡くださいね）


ＥＲＭは、ＢＣＭ（事業継続マネジメント）も内部統制もコンプライアンス遵守も、その他の業務上のリスクも全て包括してポートフォリオ化し、全体適正を図るものです。

リスクマップ上に全てのあらゆるリスクを書き出し、そのリスクを全て評価して、回避や軽減〈リスクコントロール〉をするのか、移転や保有〈リスクファイナンシング〉するのかを全体適正を図りながら決定し、各リスクに対してＢＣＭ等の具体的対策につなげて行きます。


ＥＲＭからＢＣＭに移行するメリットは、一般的な自然災害リスク以外のリスクにも目を向けられるところです。


実は小さな会社ほどリスク許容度は低くなりやすいので、より綿密なリスクの洗い出しと、計量化、リスク評価、リスクマッピング、ＢＣＭ等のリスク対策が必要になってきます。

小さい会社の場合、一般的にはマイナスのリスクが発生した時に吸収しきれる財務上のキャパシティが小さいですからねぇ。


しかし、逆に小さな会社ほど、そんな事をしている時間は無いでしょう。

小さな会社では、大企業のように時間的に多少余裕のある社員を抱えていませんし、大企業のように高いコンサルティングフィーを払って外部の専門家にお願いする余裕も無いでしょう。



そんな小さな会社でもＥＲＭを導入し、かつ上手くＥＲＭが運用出来ているような効果を発揮するのが、いつものアレです。


そう、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』です。


『本来の価値観』による『経営理念』は《その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』を、どんなお客様に対して提供する事により、そのお客様にどのように喜んでいただきたいか？》をお客様や取引先、社員やメンバー全員がわかりやすくまとめたものです。


その『経営理念』に『共感・共鳴』した人達が、その『経営理念』通りの仕事をしたいと強く思って社員やメンバーとなります。

常に『経営理念』を最重要視していれば、社員やメンバーの構成はいずれそうなります。


簡単に言うと《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続けたい人》で組織やチームが構成されるのです。

社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》に『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしますので、パレートの法則（２‐８の法則とか２‐６‐２の法則も同じです）から脱却する事も可能です。


まぁ、そんなにいい事ばっかり言ってると「言葉でそんな事言うだけなら簡単だけど、実際にはそんな簡単に行かないだろう！」なぁ〜んていう声も聞こえて来ます。


確かに簡単ではありません。

『本来の価値観』による『経営理念』を最重要視した人事考課をどのように組み上げるか、採用の段階でどのように組み込むかといった事がとっても大切であり、導入直後には社員やメンバーの出入りが激しくなる事もありますからねぇ。


しかし、たとえ能力的に優秀な社員やメンバーが辞めていくような事になったとしても、中長期的に見ればＥＲＭに有効だという事がわかります。

何故ならば、リスクコントロール〈回避や軽減〉を実際に現場で行うのは社員やメンバーですし、リスクファイナンシング〈移転や保有〉をすべきリスクに関しても社員やメンバーが関与しないリスクはほとんどないからです。


経済産業省の「産業事故調査結果の中間取りまとめ（平成15年12月）」によりますと、産業事故のうち実に７６％もの原因がヒューマンエラー（人的要因）によるものとなっています。

素晴らしいＢＣＰ（事業継続計画）が出来上がったとしても、それを運用していく社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》なんて事は二の次で、本当は《自分の給料を如何に高くするかという事》ばかり考えていれば、素晴らしい計画が全く機能しない事もあるのです。

《自分の給料を如何に高くするかという事》がモチベーションの根幹であれば、その組織やチームである必要性は薄くなりますし、他の社員やメンバーは高い給料を勝ち取る上で敵対する関係となりますし、お金を払ってくれない人はお客様とも思わないでしょう。

そうなってしまうと、組織全体のリスクなんて関心が無くなってしまうのです。

勿論、《自分の給料を如何に高くするかという事》を重視していますから、上司からの指示・命令には従いますが、『心・氣持ち・情熱』は込められていません。

『心・氣持ち・情熱』が込められていない仕事には、ミスがつきものです。

そして、そんなミスの後に来るのが《言い訳》です。


最近では『金儲け』のためにミスどころか偽装までして、挙げ句の果てに社員やメンバーに責任を押し付けるような《言い訳》をする経営者も現れているくらいです。


そんな事から考えてみても、如何にマイナスのリスクにおける人的要因を減らす事が大切なのか、おわかりいただけるでしょう。


社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》に『心・氣持ち・情熱』を込めていれば、自発的・能動的に組織を守るでしょう。

組織を守らなければ、《お客様のために商品やサービスを提供し続ける事》が出来なくなりますからねぇ。

《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける》ために、自立したひとり一人の社員やメンバーがお互いに支援しあいながら成長していく組織であれば、組織の自動化が図れているとも言えるでしょう。



小さな会社でもＥＲＭを導入し、かつ上手くＥＲＭが運用出来ているような効果を期待するならば、いつものアレです。

そう、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』です。

産業事故の原因の７６％がヒューマンエラー（人的要因）であり、ＢＣＭにしてもＥＲＭにしても内部統制にしても、実際に管理運営するのは人間です。

上司が給与や賞与を飴や人参としてぶら下げて、権力によって統治型の管理をしようとしても、必ず歪みが生まれます。

何故なら、単純に嫌なものは嫌ですし、面倒くさいものは面倒くさいからです。

権力はあっても人として尊敬出来ないような人の指示・命令に、いやいや面倒くさいと思いながらもしっかりと従うような人間はいないでしょう。

勿論、素晴らしい人間性を持ったカリスマ性のある人ばかりで構成されている組織やチームであれば別ですが‥‥。


そうであれば、いやいやとか面倒くさいと思わないようにする事が近道でしょう。


ですから、組織全体の目的である『経営理念』と社員やメンバーひとり一人の仕事の目的を一致させていく事が、一番のリスクマネジメントになるのです。

組織全体の目的と社員やメンバーひとり一人の目的を一致させる事は、プラスのリスクもマイナスのリスクも、どちらにも有効に働きます。



『金』や『権力』といった力による組織統治の時代は終わりました。

『本来の価値観』による『経営理念』により、組織全体の目的と社員やメンバーひとり一人の目的を統一化を図る事が、安全かつ自動化された強い組織造りにつながるのですね。



そこで、一句。

*****************************************************

安全に

利益も上げて

行きたけりゃ

大事にしよう

『経営理念』

*****************************************************

お後がよろしいようで。





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アキバの最新キーワード

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ビジネス心理学

コミュニケーション

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今夜は『人間力』を養うのに有効な、「アキバの最新キーワード」をお送りします。


*******************************************************

【交流分析】

心理学で自分が他人と交流する際に、自分と相手をどう受け止めているかを分析するもの。


自分もＯＫ・相手もＯＫ

自分はダメ・相手はＯＫ

自分はＯＫ・相手はダメ

自分もダメ・相手もダメ

の４つのステージがある。

子供の頃から受験戦争等で競わされ、心が丸〜く育っていないと一番上の自分も相手もＯＫのステージに留まる事が出来ない。

交流分析において一番上のステージに長く留まる事が出来るようになる努力は、素晴らしい自己革新に繋がる。



【アキバの赤ちゃん理論】

言葉を話すことが出来ない赤ちゃんは、笑顔だけで自分の親ではない周囲の人々まで和やかにする。

不安で泣いていると、近くにいる他の赤ちゃんにも伝播して、みんなで泣いて助けを呼ぶ。

大人も同様に笑顔を心掛けていれば、その笑顔を見た相手も笑顔になり、不安そうな表情ばかりしていれば、周りにいる人々も不安になってくる。
『交流分析』によって《自分はダメ・相手はＯＫ》の傾向が強いと、不安げな顔つきになりがち。

『交流分析』によって《自分はＯＫ・相手はダメ》の傾向が強いと、いつもコワい顔つきになりがち。

『交流分析』によって《自分もダメ・相手もダメ》の傾向が強いと、表情が無くなりがち。



【アキバのブーメラン理論】

人にしてあげた事は、必ず自分に帰って来る。

たとえそれが自分の望まざる物事でも、帰って来る。


人に対してだけではなく、動物に対しても、植物に対しても、自然界に対しても、同じように帰って来る。


自然の恵みを望んでいても、自然界に対して悪い事ばかりしていれば、望まざる形で帰って来る。


怒りを持って怒りを制しようとしても、また別の怒りが帰って来る。


人を陥れるような事をしていれば、いつかは自分が陥れられる。


『交流分析』によって《自分もＯＫ・相手もＯＫ》の傾向が強いと、お互いがお互いを認め合い、お互いが自分らしいやり方で相互支援をしあう事が出来る。

《アキバの赤ちゃん理論》で笑顔で「ありがとう」と言っていれば、相手も笑顔で「こちらこそ、ありがとう」と帰って来る。

『交流分析』によって《自分はＯＫ・相手はダメ》の傾向が強いと、いつもコワい顔つきになりがちだから、人間関係がギスギスして来る。

相手をコワい顔で睨んでいれば、当然コワい顔で睨み返される。

競争心から、自分より優れた者を憎んだり、悪い事が起こればよいなどと思っていれば、いずれ自分が悪い事に巻き込まれる。



【アキバの動物からカリマス理論】

動物はわからない何かが近づいてくると不安になる。

不安になると、不安な何かに脅威を感じる。

脅威を感じる何かから逃避しようとする。

逃避しようとしても逃げ切れず、追い込まれると脅威を感じる何かを攻撃する。

脅威を感じる何かを攻撃する事によって、脅威を感じる何かが自分から遠ざけようとする。


人間も同様に


わからない何か
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃


といった一連の流れに従って行動する。


『交流分析』によって《自分はＯＫ・相手はダメ》の傾向が強い人は、わからない何かに対して、すぐに苛立ったり、攻撃的な態度を取りやすい傾向がある。


『交流分析』によって《自分はダメ・相手はＯＫ》の傾向が強い人は、わからない何かから逃避しようとする傾向がある。


『交流分析』によって《自分もＯＫ・相手もＯＫ》の人は、わからない何かをすぐに調べたり、聞いたりして不安になりにくい傾向がある。


『交流分析』によって《自分もダメ・相手もダメ》の傾向が強い人が、抑圧された心が悲鳴をあげて《自分はＯＫ・相手はダメ》のステージにあがると、攻撃性が暴走する傾向が見受けられる。


*******************************************************



『交流分析』は、自己分析によって自己革新へと導く、とても有効な手段です。


自分で自分を分析して、大切な気づきを得ることが出来ます。


アキバのおすすめです。



あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて



カウンセリング―交流分析を中心に



交流分析療法（エゴグラムを中心に）





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儲けのお話

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笑えるかな？

社会問題

こんばんは、アキバです。


今夜は『儲け』について、アキバの作り話をお届けします。


あっ、くだらないかも知れませんが、ためになるかも知れませんよ。


『儲』という字を分解して説明してくれた先輩がいました。


「『儲け』とは、信じる者と書いて『儲け』だから、自分のやるべき事を信じてやり通す事が大事なんだよ。」


なるほど、流石にうんちく王の先輩だけあって、いい事いうなぁ〜っと感心しました。



でも、後からよく考えてみると、

「信じる」＋「者」＝「信者？」

それじゃあ何だかなぁ〜。

宗教っぽくなってしまうので、私にはしっくりきません。


そこで、いつもの通りにチャンクを一段下げてみました。


「人」＋「言」＋「者」＝「儲」


このままだと、意味がわかりませんので、少し変化を加えます。


「人」＋「言」＝「信」
「人」＋「言」⇒「信」＋「者」＝「儲」


「人の言うことを信じる者は儲かる」

なるほど、謙虚に他人から教わる事が出来れば、自分の成長も早いから、結果として儲けられるようになるよなぁ。。。


でも、聴いている自分だけ儲かるのはおかしいですよね。

言っている人、つまり教えてあげた人も儲かる筈ですよね。



ですから、


「人に教えてあげたり、人から教わったりしながら、お互いに信頼関係を築き上げていくと、お互いにメリットを得る事が出来る、すなわち儲かる」

っという事なのです。



人と人が、お互いに支援しあい、信頼関係が強くなれば強くなるほど、儲かるようになるのです。


そこで言う『儲け』は、お金だけではありません。

スキルやノウハウ、テクニックが手に入ったり、何より愛情や幸福や安心感まで手に入るのです。


その『儲け』を手にするためには、自立して貢献的な気持ちで日々努力する事が大切です。


勿論、楽にお金だけ稼ぐ方法を知っている方も、中にはいらっしゃるでしょう。


お金がたくさんあるだけで幸せなのでしたら、それは効率的な素晴らしい方法でしょう。


でも、愛情や安心感といった幸せも手に入れたいと思ったら、自立型相互支援の理念が大切になります。



『儲け』とは、

人と人との支え愛

人と人との助け愛


そして、

人と人とが和気あいあい



あっそうそう、だからって共依存にはならないでくださいね。

あくまでも、自立、自立型ですから。



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攻撃的なあなた

カテゴリ:

ビジネス心理学

コミュニケーション

こんばんは、アキバです。


先週の土日は春一番の返しで、とても攻撃的な爆弾低気圧が日本列島を襲いました。

攻撃的と言えば、米国大統領選ではオバマ候補に対するクリントン候補の発言が、日増しに攻撃的な内容になってきているようです。


国内の政治家の先生方も、『戦う』事や『勝つ』事ばかりを全面に押し出している方が未だに見受けられますね。


政治にしても経営にしても、普段の人間関係にしてもそうですが、政策や意見に対して「対案」を示して検討するからこそ前進する事が出来ます。


それが、自分の政策や意見があまり認められず、立場として劣勢に立たされると、『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』等の影響と思われる症状が現れます。


今夜は、そんな対人交流上の攻撃性について考えてみましょう。



自分の政策や意見があまり認められず、立場として劣勢に立たされると現れる症状を『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』で説明すると、次のようになります。


『序列の価値観』により、自分の意見や政策が認められなければ、自分の立場が無くなる、つまり、その社会（組織）における自分の『存在価値』が無くなると思ってしまう。

↓

自分の『存在価値』が無くなるのは『不安』だ。

↓

『不安』に『脅威』を感じるが、『逃避』する訳にはいかない。

↓

『不安』の対象を『攻撃』する事により、『不安』な状態を打ち消そうとする。



政策に対して対案の政策で返せば、より良い政策が生まれる可能性があります。

提案に対して対案の提案で返せば、より良いプランがまとまる可能性があります。

意見に対して、対案の意見で返せば、より良い方向に進むことが出来る可能性が広がります。


しかし、『不安』の対象を、その政策を掲げた人やその提案をした人、その意見を述べた人に向けると、人を攻撃（口撃）するようになってしまいます。


相手を攻撃（口撃）するという事は、その相手を支持している人も攻撃（口撃）されたように感じますし、その相手の家族や友人も攻撃（口撃）されたように感じてしまうのにもかかわらず、まったく損をしてる事に気づかない攻撃的なあなた。


『罪を憎んで人を憎まず』という言葉の意味を深〜く考えてみましょう。


私の会社では心理学の先生方とのコラボにより、経営コンサルティングに心理学を導入しています。

（あっ、すみません。《私の会社》だなんて、違いますね。私が勤めている会社です。）


心理学では、このような攻撃性を『序列の価値観』や『アキバの動物からカリマス理論』なぁ〜んてものは使わずに、交流分析によって潜在的に攻撃性があるか否かを知ることが出来ます。

（あっ、当たり前でしたか。すみません。）



交流分析の内容までは、長くなりますので今回お伝えする事が出来ませんが、非常にわかりやすく精度も高い分析手法に、東京大学のＴＥＧというエゴグラムがあります。




エゴグラムを使った人生の成長ステージは、４つの立場に分類されます。



第４の立場＝自己否定・他者否定

↓

第３の立場＝自己肯定・他者否定

↓

第２の立場＝自己否定・他者肯定

↓

第１の立場＝自己肯定・他者肯定



ある意味『悟り』にも近いものがありますが、『序列の価値観』を無くすために必要な《相手を本気で信じる事》は、本当は第１の立場でなければ出来ません。



第４の立場＝自己否定・他者否定の状態では、すべてを悲観的に捉えてしまい、自分が考える事もやる事も、他人の考えや行動も否定してしまいます。

責任を転嫁する対象がなく、何でもあきらめてしまいます。

世の中のすべての事は運命で決められた事だから、どうしょうもないとあきらめてしまうため、抑うつ状態になってしまったり、自分を傷つけるといった自虐行動を起こしてしまう危険性もあります。



第３の立場＝自己肯定・他者否定の状態が、《攻撃的なあなた》です。
自分が上手くいかないのは、他人や相手、社会のせいだと思ってしまうタイプです。

自分の考えや行動は否定しませんので、例えばスポーツが上手くならない時には、道具のせいにもします。

責任はすべて相手や他人、モノに転嫁しますし、自分が追い込まれると必ず相手や他人に対して攻撃的な行動や言動を起こします。



第２の立場＝自己否定・他者肯定の状態になると、他人の行動や言動は正しいのに、どうして自分はすべて上手くいかないんだという悩みを抱えます。

自分の失敗を恐れて消極的になってしまう事もあります。

常に劣等感を感じているため、他人と自分を比較したがります。



第１の立場＝自己肯定・他者肯定の状態が、楽観的で健全な状態です。

自分も相手も肯定的に受け入れる事が出来ますので、物事の善悪も本質を見極めて判断する事が出来ます。

自分も相手も信頼する事が出来ますので、自立した相互支援的な活動をする事が出来ます。




実はこの４つのステージですが、常に１ヶ所に止まっている訳ではなく、ある程度、右往左往と移動します。


第１の立場まで成長していれば、第４の立場まで落ち込む事はほとんど無いと思いますが、第４と第３の立場、第３と第２の立場の間では特にうろうろと動きます。


この第２の立場と第３の立場の状態において、他人と自分を必要以上に比較して、かつ自分が上に立ちたいといった『序列の価値観』が芽生えます。

人と人とを『勝ち負け』の判断基準で見てしまうのも同様です。


そして、第３の立場の状態にあるときに、相手自身を攻撃（口撃）する問題行動は発生します。


実は、エゴグラムを使った交流分析では自分が基本的にはどのステージにいる傾向が強いのか、明確にズバリとわかります。


しかし、その結果を持って「あなたはこうだ！」っと決め付けるものではありません。


自分の潜在意識を確認して、できるだけ第１の立場で安定するように使います。


そうは言っても、「そんなに頻繁に心理カウンセラーの先生にお願いも出来ないよ〜。」っとおっしゃる方は、『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』を思い出してみてください。


なぜなら、第１の立場の人であっても、『アキバの動物からカリマス理論』は適用されるからです。


【アキバの動物からカリマス理論】

動物は知らないモノが近づいてくると『不安』になります。

↓

『不安』な状態に『脅威』を感じます。

↓

『脅威』を感じるため、『不安』から『逃避』しようとします。

↓

『不安』から『逃避』しても逃げ切れず、追い詰められると、『不安』の対象を『攻撃』する事により『不安』を打ち消そうとします。



人間も大きなチャンクでは動物ですから、同様の反応をしてしまうのです。


もし、自分が相手の行動や言動ではなく、相手自身を攻撃（口撃）しているなぁ〜っと感じた時は、『不安』要素を探してみてください。

その瞬間には怒りの方が上回ってしまっているかも知れませんが、何が自分を追い詰めているのかを探ってみてください。


そして『序列』は関係なくひとり一人の人間同士として相手を見直してみれば、問題となる行動や言動を本質的に見抜いた上で、お互いを認め合い、相互に支援しあう事が出来るようになるでしょう。

（たぶん。）

（100％の自信はありませんが。。。）

（すみません。）


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小さな会社の方が有利な理由

カテゴリ:

マーケティング

経営理論

こんばんは、アキバです。

今日は《小さな会社の方が実は有利だった》っという事を検証してみましょう。


あっ、そうそう、はじめに申し上げますが、『お金基準の価値観』で売上規模拡大こそが企業の目的と考えていらっしゃる方から見れば、トンチンカンな内容となっておりますので、予めご了承くださいませ。


まず、アキバが推奨している『経営理念』を機軸とした経営を、おさらいしてみましょう。


『経営理念』は、その組織やチーム、会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』＝『存在価値＋付加価値』を提供し続ける事により、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただきたいという『意志』をまとめて宣言するものです。

儲けたお金で社会貢献するのではなく、余った時間でボランティアするのでもなく、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただくために、その組織やチーム、会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続けること自体が『社会貢献』となるのです。


『社会貢献』の観点からすると、喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただく事が出来たお客様の数が多ければ多いほど、社会に貢献しているように感じてしまうかも知れません。


しかし、実際には地域性や企業自体の適正規模を勘案する必要がありますので、同じ『意志』、同じ『理念』を持った地域密着型の会社がネットワークを組んで仕事をした方が、より地域性を活かす事も出来ますし、リスクを分散する事も出来ます。


ただし、それだけでは《小さな会社の方が実は有利だった》とは言い切れませんね。



問題は《利益》です。



『利益』とは『経営理念』の下でお客様に商品やサービスを提供し続けていくための正当な対価です。


その組織やチーム、会社だからこそ提供する事が出来る『本来の価値』を追求し続けるためには、将来的に開発費や設備投資に回すだけのお金も確保していかなければなりません。

だからと言って、組織やチーム内で最も大切な社員やメンバーが豊かになれないような賃金政策を取ってしまっても、コスト削減に気を取られ過ぎても、結果的にその組織やチーム、会社だからこそ提供する事が出来る『本来の価値』を追求し続ける事を阻害してしまいます。



そうです。


規模の拡大をすればするほど、必要な利益額も増加するのです。

規模が拡大すると、社員やメンバーも増やさなければなりません。


売上規模を拡大しても『本来の価値』を低下させずに商品やサービスを提供し続けるためには、人が必要になりますし、お金が必要になります。


組織やチーム内で最も大切なのは『人』です。

人数が増加すればするほど、『経営理念』の浸透を含めた社員教育が必要になります。

社員やメンバーの数が増えれば、当然のように『経営理念』をあまり大切にしない人も増えてしまい、その結果として組織内における『本来の価値観』が稀薄化して、商品やサービスの『質』が低下してしまうからです。


さらに、組織内で最も大切なのは『人』ですから、優秀な人材を社外に流出させないためには、『お金』も必要になります。

社員やメンバーは、確かにお金のためではなく『経営理念』に『共感・共鳴』して働いていたとしても、社員やメンバーひとり一人が会社や組織に対して提供した『価値』に対して、『ありがとうの対価』である『お金』を十分にもらえなかった場合、その社員やメンバーが提供する事が出来る『価値』をもっと高く買ってくれる会社や組織に流出してしまうリスクはありますね。


ですから、規模の拡大路線に乗ってしまうと、社員教育に時間をかける事が必要になったり、優秀な人材が流出しないような賃金政策も必要になったり、『品質』＝『本来の価値』が低下しないような管理体制の強化が必要になったり、『人・モノ・金』に関する問題を解決し続けながら、その組織やチーム、会社だからこそ提供する事が出来る『本来の価値』を提供し続けるための『お金』＝『利益』も増やし続けなければならなくなります。


『利益』を伸ばし続けなければ（実際にはお金＝キャッシュフロー）、巨大化した組織を維持する事が難しくなってくるのです。


『経営理念』の浸透を後回しにして『お金』で社員やメンバーをつなぎ止めようすると、『本来の価値観』が稀薄化して『お金基準の価値観』の組織となり、お客様に提供する商品やサービスの『本来の価値』の低下からお客様が離れてしまいます。


社員やメンバーが豊かになれる賃金政策を採らずに『経営理念』の浸透だけを行なっても、優秀な人材が貧乏暇なし状態でいつまでも頑張ってくれるとは限らないため、いずれ組織の崩壊につながるでしょう。


また、地域性を無視した規模の拡大は、企業経営において（個人的な仕事においても）一番大切なお客様を無視する事になってしまう場合もあります。



みなさんは、

「明る〜いナショナ〜ル♪、明る〜いナショナ〜ル♪、みんな〜♪家中〜♪な〜んでも♪ナショ〜ナ〜ル〜♪」

っていう歌、ご存知ですよねぇ？


あの松下電器産業さんと松下電工さんは、日本人に長年親しまれた〔ナショナル〕というブランドを捨てる事を決定しました。

アメリカでは〔ナショナル〕というと国営企業だと思われるため、〔ナショナル〕ブランドが使えないという事はわかります。


しかし、日本企業が一番お世話になっている日本人にとっても親しまれている名前を捨ててしまうのは、いかがなものでしょう。

白物家電と松下電工製品はナショナルで、黒物＋パソコン周りなどがパナソニックというイメージの中、ナショナルの家電がこれまでに築き上げた親しみや信頼を捨ててしまうのです。


なぜ、そこまでして〔ナショナル〕を捨て、〔パナソニック〕に統一しなければならないのか？


それは拡大路線の宿命だからでしょう。


日本国内は〔ナショナル〕で海外向けは〔パナソニック〕にしているのと、全部〔パナソニック〕に統一してしまうのでは、コストが圧倒的に違うのです。


ブランドイメージを維持する費用だけでも、１つと２つでは単純に倍違います。

松下さんの規模に対して〔単純に倍〕なんて事はバカな言い回しでしょうが、そういう事です。


ニュースだけでは「ずいぶん簡単にナショナルをすてちゃうんだなぁ〜」っという印象しか残らないかも知れませんが、〔ナショナル〕に親しみや信頼を持ってくれている日本のお客様に、ある意味背を向ける訳ですから、本当は松下さんも苦渋の決断だったのでしょう。


巨大化した組織では、大切なお客様を守り続ける事も非常に大変になってしまうのです。



小さな会社であれば、提供する事が出来る数＝『価値』を受けられるお客様の数は限定されますが、『本来の価値』を提供し続けるために必要な『利益』が膨らみ続けるという事はありません。

『経営理念』の浸透についても、採用の時点から『共感・共鳴』する人材だけを採用する事が大きな会社ほど難しくありませんし、『経営理念』を再構築しようと思った時には社員やメンバー全員で考えて決める事も可能でしょう。


もう一つ。

小さな会社の意思決定と、大きな会社の意思決定において決定的に違う部分があります。

みなさんは、多数決で〔本当は一番良さそうな意見や企画〕が落選し、〔一番無難な意見や企画〕が採用されてしまったという経験がありませんか？


人数が多ければ多いほど、個性的ではなく一般的になってしまう可能性が高くなるのです。


一般的になると失われるもの。

それが、《その組織やチームだからこそ》という部分です。

差別化のポイントです。


小さな会社だからこそ出来る事があります。


小さな会社だからこそ節約出来るコストがあります。


《小さな会社の方が有利な理由》の巻き。

本日はここまで。


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