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目的にも階層がある

経営上の最大の目的は『 経営理念 』

その『 経営理念 』に則り、各事業毎に細分化したものが『 事業目的 』

その『 事業目的 』をターゲットや顧客層、商品・サービス等に細分化して目的別の “ 戦略 ” を策定し

その細分化された目的を成し遂げるための各セクション毎に細分化された目的があり

最終的にはひとつ一つの行動や言動にも

それぞれの目的がある



目的とは「何のため・・・・」

「何のため・・・」とは理由



それぞれの細かな目的は

一見、相反するようにも見える事がある



しかし

一つ上の階層にある目的

もう一つ上の階層にある目的

そうして俯瞰(ふかん)して行く事によって総てが共通の大きな目的の下にある事がわかる



包括してみれば共通の目的

小さなチャンクの行動や言動も

一つ大きなチャンクの行動や言動

もっと大きなチャンクの戦略

もっと大きなチャンクの事業全体

もっと大きなチャンクの経営



これらの目的が一気通貫していてこそ

ブレない経営



これらの目的が決まっていなければ・・・・・・・・・・

さぁ、どうでしょう








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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は素晴らしい本を1冊ご紹介いたします。



あのFrancfrancを運営する株式会社バルス様の代表取締役社長・高島郁夫様の著書、

『 遊ばない社員はいらない 』

です。

遊ばない社員はいらない
遊ばない社員はいらない
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・コミュニケーションの第一歩である挨拶

・気配りの第一歩であるゴミ拾い

・ルールを守る第一歩である遅刻をしないこと

・プロセスを楽しむために先ず一歩踏み出し、そして走る

・得意不得意よりも、好きか嫌いかの方が将来を左右する

・遊びも仕事も本気になれてこそ、本物に近づける

・大きなイメージは大きな仕事に繋がり、小さなイメージは小さな仕事に繋がる

・TPOを含めたセンスが世の中に通じる

・素晴らしい体験は、素晴らしいアイデアに通じる

・カッコ良く生きる事で内面も洗練される

・誰もが消費者なのに、作り手・売り手になると見えなくなるものがある

・お客様は攻略するのではなく、共に歩み続ける仲間

・作り手の苦労話でお客様を釣ろうとするのはカッコ悪い

・お客様には説明なし、インスピレーションで伝える

・出来る人はブレない。しかも凝り固まっていない。

etc.........




っといった、とってもためになる事を教えて頂けます。


ちょっと間違いやすい部分は、


『 マネジメントを磨く前に、好かれなきゃ始まらない 』

っという部分と

『 叱ろうが罵倒しようが、愛情があれば部下はついてくる 』

っというところ・・・・・。



一見、表面だけを見れば、矛盾しているかに聞こえてしまうかも知れませんが、

人と人ですから、初めから嫌われてしまうような人にマネジメントは出来ないという事をおっしゃっていらっしゃるのであり、好かれるために褒める事に徹するような事を勧めていらっしゃる訳ではございません。

大切なのは、本気でひとり一人と情熱をもってぶつかり合う事だという意味です。(っと、私は思います)



また、185ページには、


“何のために働くのかは

考えなくていい。

必死に働くことによって、

見えてくる。

そして、仕事が楽しくなってくる。”


っというメッセージがありますが、これにつきましても、


「細々といちいち理由や目的を考えて立ち止まるのではなく、お客様の喜ぶ顔を見るために働いてみよう!」

「そうすれば、その先にある楽しさに気がつく筈だ!」


っという事をおっしゃっていらっしゃるのです。(っと、私は思います)





遊ばない社員はいらない
遊ばない社員はいらない
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後半には、もっとためになる事がたくさん書かれていますが、その先は是非、
本を実際にお手に取っていただいた上で、じっくりとお読み頂ければと思います。



おすすめです。





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穏やかな秋晴れの週末が終わりました。

みなさま、如何お過ごしですか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



ここのところ、

「経営理念が大切だ!」

「理念系は忘れちゃいけない!」

なんておっしゃる方も徐々に増えてきたようです。



しかし、私は『 個人理念 』と『 経営理念(企業理念) 』を混同していらっしゃる方が多いように感じております。



“ありがちな言葉+社会貢献”といった個性の無い表現はさておき、


1.お客様に対して商品やサービスを提供し

2.お客様から対価としてお金を頂く



という非常にシンプルな基本を最優先とせずに、


“社員第一主義=仲間を大切にする”

“自分第一主義=個人の夢を叶える為に仕事をする”


といった『経営理念』を掲げていらっしゃる会社や組織は、まだまだたくさん見受けられます。







・自分自身が人生を楽しむ事を最大目的とする

・家族を守り抜き、家族が幸せいられる事を最大目的とする

・仲間を守り抜き、仲間が幸せでいられる事を最大目的とする

・自分も、家族も、仲間も、みんなが幸せでいられる事を最大目的とする

・世界が平和であり、世界中のみんなが幸せであり続けられる事を最大目的とする

・・・・・etc...........


このような『 理念 』や信条は個人としてはとても大切な事ですが、


【 法人 】


としては、コミュニケーションの相手となる


【 お客様 】


が見えてきません。





【 法人 】は【 お客様 】(B to B であれば相手も法人も含む)があってこそ、事業を営む事が出来ます。

にも関わらず、【 お客様 】を差し置いて

「仲間=社員を最も大切にします!」

とか、

「家族を最も大切にします!」

という『 理念 』を掲げていらっしゃるのは、

『私達は、こんなに素晴らしい人間の集まりなのです!』

っと【 法人 】として自己紹介しているようなものです。


好きな異性を前にして、

「みんなに幸せになって欲しいと願うのです。」

なんて自己アピールしても、望んだ結果には辿り着けないでしょう。




その【 法人 】のホームページを【 お客様 】がご覧になったとしましょう。

「どんな会社かなぁ・・・・?」

「どんな考え方を持った会社かなぁ・・・・?」

という疑問に対するアンサーが、【 法人 】の自己紹介でもある『 経営理念 』となります。



まぁ、大きな会社の場合には、それをカバーするような様々なキャッチコピーがありますが、小さな会社の場合には、

「こういう思いを込めて事業を営んでおります。」

という宣言が、対内的にも、対外的にも、『 経営理念 』という事になります。




家族や仲間、そして世界中の総ての人々の幸せを望む『 個人理念 』を持った社員やメンバーが揃った上で、

どんなお客様のために、どんな商品やサービスを提供して、どのように喜んで頂きたいのかが想像できるような『 経営理念 』を持っていれば、

本当に素晴らしい会社になるでしょうねぇ。





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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


最後の今夜は、『 戦術に秘められた個性 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦術”についてお送り致します。





『 戦術に秘められた個性 』



戦術とはやれる事総て・・・・・・・・・


10人いれば十人十色・・・・・・・・・・・




だからこそ

戦術レベルをマニュアル化する事は

サービスの均一化には繋がるものの

個性も同様に均一化される






組織を機能分離して



社員やメンバーひとり一人の個性を活かした戦術を

統一された目的によって戦略レベルにまとめ上げれば

その社員やメンバーらしい

その組織やチームらしい

個性豊かなサービスを提供する事が出来る






それを一般的には



『差別化』



という









《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 戦術に秘められた個性 』



〜 完 〜






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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


第三夜目の今夜は、『 目標のブレイクダウン 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目標”についてお送り致します。





『 目標のブレイクダウン 』


ビジネスにおいて

“万人にわかるスコアリングボード”

と言えば、

「売上成果表」とか「売上成績表」

でしょう。



商品やサービスをどれだけ提供する事が出来たかを、誰にでもわかるように“見える化”するためには、誰にでもわかる基準が必要になります。


ですから、商品知識や原価などの情報を知らない人にでもわかる、

「売上金額の累計」

がスコアリングボードとして使われます。


誰にでもわかる客観的な数値である「売上金額」が“目標”として使われるのは、この為です。


ただし、この累計された数値では、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、どのくらいの価格帯が売れ筋なのか、全くわかりません。



ですから、

「売上=単価×数量」

にブレイクダウンする必要があります。



「数量」にブレイクダウンすると、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、つまり“行動”が見えてきます。


“行動”を起こすためには、“意思決定”が必要となります。


“意思決定”まで見えてくれば、“目標”と“戦略”が結び付きます。



逆に申しますと、“戦略”に結び付かない“目標”、“目的”に基づく“戦略”に結び付かない“目標”は、単なる数字の羅列に過ぎないという事です。

ご参考:目的の無い戦略


“目的”に基づく“戦略”(からの考動)によって実現する事が出来ると想定される数値が“目標”です。

単に「対前年比5%増を目指そう!」というだけの数値では、根拠が抜け落ちてしまうリスクが潜んでいますので、くれぐれもご注意下さいませ。




「売上」を「単価×数量」にブレイクダウンすると、


・何をどれだけ買って頂くための努力をしたのか?

・実際に何がどれだけ売れたのか?


といった事が検証出来ますので、ギャップに潜む問題点の抽出も可能になります。


そこに、商品やサービスの大分類・中分類・小分類・品種・品目・単品という情報をリンクさせたり、お客様の地域別・性別・年齢別などの情報をリンクさせれば、より詳細な行動目標と実績のギャップを発見する事も出来ます。



また、「単価」を「直接原価+@粗利(1個当たりの粗利)」にブレイクダウンする事によって、

・目標粗利益額を実現する為に必要な「数量」=「目標数量」

を計算する事が出来ます。



「目標数量」が分かれば「行動計画」を策定する事が出来ます。


逆に申しますと、グロスの売上目標だけでは、精度の高い行動計画など立てられる訳がなく、しかも、それを個々の営業スタッフに任せていれば、なおさら実現可能性に疑問がある“精神論的”な行動計画になりかねません。

(とは申しましても、何人かは気づいて実現性の高い計画を作ってくる事もあるでしょう・・・・)




大きなチャンクの“目標”は、誰にでもわかる数値を用います。

“目標”をブレイクダウンする事は、“目標”の実現性を高めるために必要です。



“目標”をブレイクダウンすると、最終的には

『 いまここ 』で何をするか?

『 いまここ 』で何をしないか?

という“意思決定”=“戦略”に結び付きます。



そして、

『 その時、そこ 』で何をしたか?

『 その時、そこ 』で何をしなかったか?

の結果が、“目標”に対する“実績”として表れるのです。







《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 目標のブレイクダウン 』



今宵は、ここまで。






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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


第二夜目の今夜は、『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目的”についてお送り致します。




『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』


会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。


ビジネスを通じて商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは、お客様です。


ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔CS(顧客満足度)追求〕が不可欠であると言えます。



仮に最大目的を〔利潤追求〕とした場合には、

・より低いコストで

・より高い売上を上げる

事こそが社員やメンバーの使命となります。



仮に最大目的を〔CS(顧客満足度)追求〕とした場合には、

・お客様の期待度に対して

・より高い付加価値を提供し続ける

事こそが社員やメンバーの使命となります。



「より低いコストで、より高い売上を上げる」という最大目的には、偽装や偽造、虚偽といったものを抑制する力がありません。


「お客様の期待度に対して、より高い付加価値を提供し続ける」という最大目的
には、偽装や偽造、虚偽といったものを含め、コンプライアンス上のリスクを回避する抑止力が働きます。




この論点にてリスクマネジメントのお話をしますと、

「偽装や偽造、虚偽、コンプラ上のリスクは、人としての道徳心や倫理観の問題だから、比較すべきではない。」

っとおっしゃる方もいらっしゃいます。



しかし現実として、

・提供する商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは“お客様”

・“お客様”から喜んで『お金』をお支払い頂けるのは、“お客様”の期待を上回る商品やサービスを提供する事が出来た時

という事実は揺るがないでしょう。

(ご参考:利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度




金融派生商品の取引等が主たる事業領域であれば別ですが、たとえBtoBのビジネスをしていらっしゃるとしても、『お金』をお支払い頂けるか否かの意思決定をされるのは人間である“お客様”ですから、

『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』

という問いに優先順位をつけてお答えすると、


1.お客様・・・・・・・・・・目的(喜んで頂けると、お金に変る)

2.キャッシュ・・・・・・・・結果(“ありがとう”の対価)


という結論に至ります。





《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』




今宵は、ここまで。






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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜から四夜連続で《 成功のための四要素 》ショートシリーズをお送りします。


第一夜目の今夜は、『 目的の無い戦略 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦略”についてお送り致します。



『 目的の無い戦略 』


一般的に“戦略”と一言で言っても、その意味合いには様々な捉え方があるようです。


〜Wikipediaより・戦略の概説〜

戦略は特定の目標達成のために総合的な調整を通じて力と資源を効果的に運用する技術・理論である。ただし戦略の定義は時代・地域・分野によってその意味は異なる。戦略はもともと戦争術から戦術と併せて分化した概念であり、軍事学の専門用語であった。
軍事的な分野に限定した定義も一様ではないが、一般的に戦略は戦闘部隊が戦場で優位に立てるようにするための巨視的な策略であり、一連の戦闘における勝利を高次元で最大限に利用する術策である。これに対応して戦術は戦闘において勝利を得るために部隊を運用する術である。[2]
戦略の研究は途上にあり、また日本では戦後に企業の経営戦略のように使用されたり、また経済戦略や外交戦略のように政策と同義語として使用されることも多く、また戦略的という形容詞が多用されることも重なって、その定義は拡散している。


〈戦略−Wikipedia−〉



いずれにしても、それら総ての“戦略”と呼ばれるものを噛み砕いて要素を抽出すると、


1.何のために、何をするか?

2.何のために、何をしないか?


の2つの要素の集合体である事がわかります。





why なぜ

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように



5W1Hはよく用いられる表現ですが、“戦略”を表現する場合には、



For what? 何のために

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように


と表現する方が間違いないでしょう。




〈 when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉のパッケージは、“戦略”をより具体的な行動計画に結びつけるために必要な要素です。



残った2つの要素

・For what? 何のために

・what 何を

こそが、極力簡素化した“戦略”の根幹です。






この2つの要素のうち、


・For what? 何のために


が無かったら、如何でしょうか?





何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉

やるのかを決めても、

「やるべき理由」

が考えられないでしょう。





ですから、

・For what? 何のために ⇒ 目的

が存在しない状態、『 目的の無い戦略 』は、


《《《 戦略とは言えない 》》》


のです。





何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉

やるのかを決められたからと言って、やる意味はありませんし、やらない意味も無いでしょう。




ですから

“戦略”とは

“目的”に対して

どの“戦術”をやって

どの“戦術”をやらないか

についての“意思決定”という

事になるんですねぇ。







《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 目的の無い戦略 』



今宵は、ここまで。






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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今宵は短めに。


「経営理念を浸透させるって、結構難しいよね。」

よく耳にするご意見です。

それでは、なぜ経営理念は浸透しないのでしょうか?


経営理念を壁に掲げても、毎朝みんなで唱和しても、クレドとして肌身離さず携帯させても、一向に上手く浸透しない会社や組織は、山ほどあるでしょう。



経営理念とは、そもそも“目的”であり、組織やチームにおける《意思決定の基軸》です。


実は、理念の中に含まれる《意思決定の要素》をひとつ一つ丁寧に教えるという事が、経営理念を浸透させるという事に繋がるのです。


社員やメンバーひとり一人が何かを思考し、意思決定をする際に、理念に含まれる《意思決定の要素》を理由として決められるように、リーダーは理念を噛み砕いて根気よく教え続ける必要があります。


経営理念を壁に掲げたり、毎朝みんなで唱和したり、クレドとして肌身離さず携帯させても、いざひとり一人が意思決定をするシチュエーションでバラバラの解釈であれば、努力が無駄になってしまいます。



大きなチャンクの理念だからこそ、しっかり噛み砕いて、根気よく伝えていきましょう。

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“目的”に『心・氣持ち・情熱』を込めると

マインドが生まれ

ヴィジョンが開き

“目標”が明確化して

“戦略”を考え

具体的に動き出すための

原動力となる



秋葉 拝


《 あわせてお読みください 》

成功のための四要素




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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



最近では男性向けのヒット商品など、男性がリードするトレンドがめっきり少なくなってしまいました。


内需を活性化するためには、所得の減少を憂うより、欲望を目標として達成していく事が必要ですね。


会社における経営計画もそうですが、思い通りに行かない理由を外部要因にばかり求めていると、自身が成長する力まで失われてくるものです。



近頃の男性陣は、ちょっと後ろ向きで諦めがちな方々が増えてしまったようですねぇ。


もっと、もっと、欲望を目標に変えて達成していっていただきたいものです。



それに引き換え、近頃のギャルは見習うところが多いですねぇ。


そもそもDESIREをしっかりと持っている上に、最近では

《 自分磨きノート 》

をつけている娘が増えてきているそうです。



あなたも、一度くらいは《 自分磨きノート 》という言葉を耳にされた事があるかと思いますが、如何でしょうか?




自分が気に入ったコーディネイトのモデル写真を切り抜いてノートに貼ったり〔=目標の設定〕

自分が目指している体型の女優やモデルの写真をノートに貼ったり〔=目標の設定〕

自分が目指している体型になるためのトレーニング方法とトレーニング成果をノートに綴ったり〔=予実管理〕

好きな彼氏のための料理レシピを切り抜きと共にノートに綴ったり〔=イメージを伴ったマニュアル化〕

内面を磨くために感謝や思いやり、気遣いなどについてノートに綴ったり〔=信条、行動指針〕

目標に対して今日、どんな行動をして、どんな結果だったのかをノートに綴ったり〔=業務日報〕

自分の失敗談や成功秘話をブログにアップしたり〔=業界全体の活性化に繋がる情報発信と社会貢献〕

そのブログに対するコメントから人脈を広げたり、モチベーションを上げたり、いろんな意見を吸い上げたり‥‥‥‥



ノートに書いて常に確認する事によって、常に目標を意識する事が出来ますし、常に目標を意識する事によって、それまで気づかなかった事にも、どんどん気がつくようになるんですねぇ。



常に意識する

気づきが増える

成果に早く近づく事が出来る



これを、少々神秘的な表現に変えてみると、

「あなたは、ただ意識するだけで、意識し続けるだけで良いのです。それだけで成功は自然とあなたに引き寄せられてきます。」

ってな表現になります。



しっかりと自分自身の意思決定の基軸を持ち、その軸からブレずに目標を意識をしていれば、意識していない時に比べて格段に気づきの機会が増加します。


あとは、【 成功のための四要素 】ですね。



さぁ、あなたも

《 自分磨きノート 》

をつけて、ピッカピカに自分を磨き上げてみましょう。




あっ、先ずは私ですね。




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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



突然ですが‥‥‥

あなたは、優柔不断ですか?



【 優柔不断 】を辞書で引くと、

「気が弱く決断力に欠ける事」
とか

「ぐずぐずして決めかねている様子」

と書かれています。



「こっちにしようかなぁ?」
「あっちもいいなぁ?」
「そっちはどうかなぁ?」
「何でもいいけど、それは嫌だなぁ‥」



まぁ、人生いろいろですから、なんでもかんでも即断即決した方が良いとまでは申しませんが、企業経営において《 スピーディーな決断力 》に欠ける事は、大きな問題点と言えます。


「あっちの方が儲かりそうだなぁ?」
「やっぱりこっちの方が儲かりそうだなぁ?」
「そっちはどうかなぁ?」
「何でもいいけど、とりあえずコストカットかなぁ?」




【 優柔不断 】とは、気が弱いから決断力が無いのではなく、
しっかりとした【 基軸 】が無いから、

どう決めたらよいのか、わからないだけです。



柔軟性に富んだ決断力は、しっかりとした【 基軸 】から生まれます。


一見、柔軟そうに見えても、しっかりとした【 基軸 】が無ければ、右往左往しているだけです。



企業経営における

しっかりとした【 基軸 】

それが

『本来の価値観』による

【 経営理念 】

です。

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こんばんは、経営理念コンサルタント・秋葉です。



暖かくなったり、寒さが振り返したり‥‥‥

予想のつかない天候と気温に、イライラしている方々もいらっしゃるでしょう。



自分が理解できない事や、わからない事に対して“怒り”の感情が沸いて来るのは、


『 理解しようとする余裕がない 』


事が原因です。




環境がどう変化するのか?

自分にはどう影響するのか?

自分はどうすればいいのか?


わからない

不安

脅威

逃避

攻撃




すぐにイラっとしたり、怒りの感情が沸き上がりやすい人ほど
メンタル面が弱まっている、もしくは弱い可能性が高いのです。



“わからないモノゴト”に対して弱い人ほど、すぐイラついたり、怒ったり‥‥‥



イラっとしたそぶりを見せなくても、常に眉間にシワを寄せて警戒している人(攻撃)や、他人とのコミュニケーションを上手く取れない人(逃避)も、“わからないモノゴト”に対してワクワクと興味を抱くよりも、ビクビクと脅威に包まれてしまっているのです。




「お客様のクレームに対応しているにも関わらず、お客様に逆ギレしてしまう」⇒攻撃


「電車に乗り降りする際に、譲り合う事なく我先に行動する」⇒逃避+攻撃


「自分の子供が泣き止まない事に腹を立てる」⇒攻撃


「自分と異なる意見を持つ人を、小馬鹿にする」⇒脅威に対する防御と攻撃


「自分と異なる意見を聞き入れない」⇒逃避


「いつも恐い表情をしている」⇒脅威を警戒した攻撃ポジション


「部下が思い通りに働かないと怒鳴り散らす」⇒攻撃


「思い通りに働かない部下をイジメる」⇒脅威に対する防御と攻撃


「仕掛り中の作業が増えるとイライラして業務に身が入らない」⇒脅威に対する防御と攻撃


「わからない仕事を頼まれただけでキレる」⇒攻撃


「ホントはわからないのに噂話を広める」⇒脅威に対する防御と攻撃


「新しいモノゴトに対して馬鹿にしたコメントしか言わない」⇒逃避+攻撃


などなど‥‥‥




政治の世界で政策による問答ではなく、相手の粗探しや相手を小馬鹿にした発言しか出来ないのは、前述と同じような“攻撃”反応の表れです。



顧客満足度を追求する前に、社員満足度を追求するのは、

『先行きがどうなるのかわからない社員の不安を払拭しなければ、お客様と真剣に向かい合う余裕が無い』

という実態が存在しています。



このように、怒りの感情が引き起こす“攻撃”と、自己防衛本能が引き起こす“逃避”によって、本来は関係のない人間関係のトラブルに発展したり、対人コミュニケーション障害に陥ったりするのは、とってももったいない事ですよね。


しかも、本来の問題である“わからないモノゴト”はわからないままで、何も解決しないなんて、私は納得する事が出来ませんでした。




そんな事に気がついた時。

私は、その根本的な原因である“わからないモノゴト”と戦うために決起しました。


I'm Not OK.の Notも、 You're Not OK.の Notも、自分自身の事がわからなかったり、相手の事がわからない事が原因です。


I'm Not OK. っと自分自身を認められなければ、自分自身のわからない部分を諦めずに調べる。


You're Not OK.っと相手を認められなければ、相手のわからない部分を諦めずに理解しようとする。


他人が理不尽な言動や行動に出たら、なぜ理不尽な言動や行動に出てしまうのかを諦めずに理解しようとする。


自分自身が誰かに対してイラついていたら、その誰かのどんな行動や言動にイラついているのかを諦めずに理解しようとする。




わからない人ではなく

“わからないモノゴト”

に対して戦いを挑み、

“わからないモノゴト”を諦めずに解き明かしていく。



きっと、

ひとり一人が自立して、

お互いの“わからないモノゴト”を解き明かすために

支援をしあえる社会がやって来る事を

夢見て‥‥‥



交流分析と動物からカリマス理論〜気づき〜承認〜天敵〜決起〜


‐完‐





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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵は“全肯定問答”と題しまして、「私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由」パート5をお送りいたします。


前回お伝えいたしましたように、【強い心】を持っていれば、自分とは異なる意見=初めは理解する事が出来ない意見に対して、否定をするのではなく、興味を湧き上がらせる事が出来ます。


自分とは異なる意見=初めは理解する事が出来ない意見は、

『なんで、そのような考え方をするのか、わからない』

意見ですから、《 動物からカリマス(借ります)理論 》における

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


の“逃避”と“攻撃”の行動に繋がり(つながり)ます。


“逃避”の行動は、わからない意見を否定する事によって、自らの思考から排除しようというものです。

“攻撃”の行動は、自らの主張を押し通し、相手を論破しようとしたり、場合によっては意見とは別の部分で相手を傷つける、もしくは相手が傷つくような言動に至り、酷い(ひどい)場合には、本当に相手を傷つける行動に至る事もあります。



しかし、【強い心】を持っていれば、自分とは異なる意見に“脅威”ではなく、“興味”が湧いてきます。


自分とは異なる意見を、興味を持って理解しようと試みるのです。


それは、結果として、

『なんで、そのような考え方をするのか、わからない』

相手を理解する事に繋がります。


要するに、自分とは異なる意見に

1.何故辿り着いたのか?⇒プロセス

2.何故主張するのか?⇒目的

を知る事が出来るのです。



自分だけの経験では思い付かないような意見も、違う角度から目的を成し遂げようとする戦略的な部分も、

『相手の意見を否定せずに、一旦総て受け入れる“全肯定問答”』

によって、自分のものにする事が出来るのです。




また、

・残虐な犯罪が何故発生してしまったのか?

・仕事もせずにゲームに没頭するだけ青年が何故増加しているのか?

等という問題についても、相手の人格を総て否定していたのでは、到底理解する事はできません。


当事者がその行動や言動に至った原因を掘り下げるには、肯定して受け入れた上で、過ちを犯したポイントを探る必要があります。



頭ごなしに相手の意見を否定する事は、本質的な問題の解決に至らないばかりか、問題点そのものの存在まで闇や霧の中に落し込んでしまいます。




“全肯定問答”

【強い心】を育て、是非、実践してみてくださいませ。





そこで一句

*****************************************


受け入れて

自己も成長

全肯定


*****************************************


お後がよろしいようで。





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人は何のために走るのか?


目的が無ければ、走る意味がない



ただ、走り抜いたからこそ見つかる意味もある

走りながら気付く目的もある


目的の見つからない人をゴールに導き

走り抜いた先にある意味を気づかせてあげるのも

リーダーの役目である

目的をお客様に喜んで頂く事とし

お客様から頂戴するお金を

お客様からの《 ありがとうの対価 》と認識すれば

お客様との利害関係は一致する



目的を数値目標をクリアする事とし

お客様から頂戴するお金を

売る側からの《 商品やサービスの対価 》と認識すれば

お客様との利害関係は必ずしも一致しない



目的をより多くの成果報酬を得る事とし

会社から頂戴するお金を

自らの《 労働の対価 》と認識すれば

会社と社員やメンバーとの利害関係は必ずしも一致しない



一致しない部分を

思想教育的なもので穴埋めしようとすると

矛盾に気づいた社員やメンバーは

離脱する



“目的”に対する『意・志』がバラバラの状態で

思想教育による組織力強化を用いる事は

割と有りがちな過ちである






指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の参〜

リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合〜理由と目的・其の六〜

チャンクアップと『目的の完全一致による統合』




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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今日、『お金』が“目的”でも成功している社長に会いました。


そこで、わかりました。



『お金』が“目的”でも成功している人は、


・誰をお客様にしたいのかが、見えている

・そのお客様が喜びそうなモノゴトをいつも探している

・そのモノゴトが『お金』に結び付く事を知っている

・結果、「『お金』のためさ」っと言っても、お客様が喜ぶモノゴトをやっている




そもそも貢献心や道徳心がなく、勝ち負けばかりを意識している人達には有り得ない感覚ですね。


今日は、とっても勉強になりました。


ありがとうございます。



秋葉 拝





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小さな目的はちょっとずつ違っても

少し大きな目的に置き換えてみれば

少しずつ共通点が見えてくる



もう少し大きな目的に置き換えてみれば

また少し共通点が見えてくる



目的がでっかくなれば、でっかくなるほど

組織の枠組みを超えて

共通の目的になるんだねぇ



だからでっかい夢を目的にすれば

仲間もたくさん増えるんだねぇ





ありったけの夢を詰め込んで



さぁ、参りましょう






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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
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四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜



昨晩は《四次元的傾聴》をする際に、チャンクの大小や難易度を計ったり、重要度と優先順位を決めるために必要な、“基準”についてお伝えしました。



会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。


『経営理念』を基準として、チャンクの大小や難易度、重要度、優先順位を整理しながら、お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするために、あえてお客様が思い付いた事から出来る限りたくさんお話しいただく事が《四次元的傾聴》です。



まぁ、簡単に言っちゃえば、まとまりのないバラバラの言葉を整理して、問題点を発見して、並べ替えるだけなんですけどねぇ。



判断基準とチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム(枠)を持っていないと、なかなか上手く整理する事が出来ないようです。




また小さいチャンク(塊)では相反する意見や問題でも、大きなチャンクにチャンクアップしてみれば同じ方向性を持っている場合があります。

このような場合には、小さいチャンクの相反する意見や問題に優先順位をつけてあげる事によって、お客様にも同じ方向性である事に氣づいていただくようにしましょう。


例えばこんな感じです。

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

〔ES(社員満足度)追求〕と〔利潤追求〕と〔CS(顧客満足度)追求〕という3つの目的があり、社内で意見が分かれていたとします。

それぞれの派閥が出来てしまって、組織力が発揮出来ない状況です。


組織をまとめて、組織力を活かし、力強い経営をしていくために、何か良い改善策はありませんか?


<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

確かに〔ES(社員満足度)追求〕と〔利潤追求〕と〔CS(顧客満足度)追求〕は、どれも大切な事ですね。


どれが正しく、どれが間違っているというものではないのですが、「三択問題」的な固定観念から、《勝手にひとつしか選べない》という“決めつけ”が起きてしまいます。


そして、それぞれ自分の主張を“押し付け”あってしまう事で、大切な三つの目的が分離して反発しあってしまうのです。


実は“決めつけ”と“押し付け”を取り払い、クリエイティブ、もしくは「欲張り」に選択しようとすると、大切な三つの目的を総て同時に成立させる事が可能になります。



商売を通じて最初に『お金』をくれるのは、お客様です。

ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔CS(顧客満足度)追求〕が不可欠であると言えます。

同様に儲かってもいない会社に〔ES(社員満足度)追求〕をしている余裕はありませんから、〔ES(社員満足度)追求〕を成立させるためには〔利潤追求〕が不可欠であると言えます。

逆に言うと、優先順位とその裏付けに氣づいてしまえば、総てを同時に成立させられる事にも氣づくのです。


よって、優先順位が

〔CS(顧客満足度)追求〕

〔利潤追求〕

〔ES(社員満足度)追求〕

である事を、経営者自身が社員やメンバーに対して、『経営理念』を通じて「熱く語る=情熱を込めて話す」事によって、問題は解決に向かうでしょう。


まぁ、使える『経営理念』が無ければ、すぐには出来ませんけどねぇ。


それから、経営者自身が『経営理念』を通じて“情熱を込めて話す”事も重要です。

アドバイザーからではなく、経営者自身の言葉で、経営者自身が“情熱を込めて話す”事により、組織の求心力は生まれます。





『経営理念』という意思決定の基準

チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム(枠)

浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレーム(枠)


四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜


つづきは、また明日。

ごきげんよう。






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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
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今夜は昨夜に引き続きまして、

「怒りで組織を統治出来るか?」

の後編をお送りいたします。




人は自分自身の“何のため?”に対して、“どんな方法”を“やるか?やらないか?”とし、“いつまでに?どれだけ?”を定めて行動します。


言い換えますと、人は“目的”に対して“戦術”を組み合わせて“戦略”とし、“目標”を定めて行動します。



“怒り”による統治はとても原始的で、しばしば個人の意思決定における“目的”の部分に多大な影響を与えてしまいます。


それは、“目的”=“何のため?”=「怒られないため」というエラーです。



「怒られないため」という“目的”が発生し始めると、意思決定における選択肢は「指示・命令に従う」というように、とても限定的になりますので、表面的に従業員は業務に集中しやすくなります。



しかし、裏側で起こっている現実は、

“目的1”=楽しい個人ライフを送るため

“目的2”=お金のため

“目的3”=怒られないため


と“目的”が複数に分離します。

“目的2”は“目的1”を叶えるためのもの(下のチャンク)ですから良いとしても、“目的3”と“目的2”は同時に成立させなければなりません。



このように“ポジティブな目的”と“ネガティブな目的”が分離して共存するとき、「生贄(いけにえ)の法則」は発動されます。



ジェームズ・アレン様がおっしゃる

「私たちは、犠牲を払うことなくしては、いかなる進歩も成功も望めません。」

といった「自己犠牲」、一般的に《「原因」と「結果」の法則》とか《自己犠牲の法則》とか《生贄の法則》と言われるものです。



“目的1”のための“目的2”を成し遂げるには、自らの考え方と相反していても我慢して“目的3”を成し遂げなければなりません。


となると、自分自身が納得した意思決定の下で行動するのではなく、自分自身の考え方を犠牲にて“目的1”のための“目的2”を成し遂げようとする瞬間が訪れます。


上司から部下が怒られる事は「脅威」ですから、

「脅威」

「逃避」

「攻撃」

という『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』の連鎖反応が無意識に起こりますから、「逃避」的な意思決定、つまり、自分自身の考え方を犠牲にした方が楽に“目的1”のための“目的2”を成し遂げる事が出来ます。


こうして《自己犠牲の法則》《生贄の法則》による意思決定を継続していると、自分自身の考え方が欠如し始め、行く末は他人の価値基準の中でしか生きられない《共依存》体質になってしまいます。




これは会社組織にだけ当てはまるのではなく、家庭、特に子育てにおいては、もっと強い影響力があります。



子供は大人から教えてもらわなければ「わからない」事だらけです。


そのような環境下において、一番大好きな親から“怒られる”事と“誉められる”事が強調した教育がなされると、

「わからない」

「不安」

「脅威」

「逃避」

という連鎖で「わからないモノゴト」による「不安」と“怒られる”事の「脅威」から「逃避」するために、


《自ら考えて問題を解決するよりも、親から誉められる事をやっている方が良い》


という意識が芽生えます。


そこに我が子可愛さで、子供が自らの力で乗り越えるべき問題を取り除いてくれる親がいれば、どうなるでしょう?


そんな子供達がさらに、「ゆとり教育」を受けたら、どうなるでしょう?



こんなところにも、現代社会が抱える心理的もしくは脳科学的な問題点はあると思います。




ただ、もうひとつ忘れてはいけない大切な事があります。


それは“怒れるトップ”(大統領や首相、党首、社長、校長、親など)もまた、

「脅威」

「逃避」

「攻撃」

という『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』の連鎖反応が無意識に起こり、「逃避」する事が不可能なトップとしては、「攻撃」をしなければ気持ちが収まらなくなってしまっているという事です。




解決の鍵は

こちらをご覧下さいませ。

「今夜は自己革新を加速させる武器をあげちゃいますの巻き」




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長距離走と経営

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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
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昨日は30℃を超える晴天の中、EKIDENカーニバル2009東東京大会に参加して参りました。

第一走者10km
第二走者5km
第三走者3km
アンカー5km

という、全長23kmのコースです。

EKIDENカーニバル2009其の壱


EKIDENカーニバル2009其の弐



最近では経営者の方々の中に、長距離走を始める方が増えてきているそうです。


みなさんは長距離走と経営がどんな風に関連していると思われますか?


最近は景気も悪いので「根気と持久力が必要」っというところが長距離走と経営の共通点だと思われる方が多いかも知れません。

勿論、「根気と持久力が必要」なのは間違いありません。


しかし、高度情報化社会の到来した現在では、「アイデアと瞬発力」も重要です。




長距離走と経営に共通している一番のポイントは、


《走り切らなければ、目的を成し遂げる事が出来ない》


という事です。


EKIDENカーニバル2009其の参




いいですかぁ〜?“目標”じゃぁ、ありませんよ〜。


あくまでも“目的”を成し遂げる事が出来るか?出来ないか?という事です。



「マラソンを走り切るんだから、目標も目的も同じだろう!」っとおっしゃる方。

ちょっと考えてみてください。

「東京マラソンを完走して、彼女にプロポーズしたい!」という人がいらっしゃれば、走る“目的”は「彼女へのプロポーズを盛り上げる演出」と「彼女への思いの強さを伝える」事を合わせた【彼女にプロポーズするため】っという事が“目的”になります。


“目的”を成し遂げるためには、各関門のゲートを閉められる前に通過出来るように、〔いつまで?にどれだけ?=ex.)スタートから1時間半以内に、12.5kmを通過〕といった“目標”を持って走る必要があります。


勿論、選手レベルであれば【他の選手に勝つため】とか、【世界で一番になるため】といった“目的”があるでしょう。



しかし、マイナスのリスクに対する“目標”〔いつまで?にどれだけ?=ex.)スタートから1時間半以内に、12.5kmを通過〕を上回れば完走する事ができる訳ではありませんし、プラスのリスクに対する“目標”〔40km通過タイムを世界新記録に設定〕したとしても、一緒に走った他の選手に勝てる訳ではありません。



辛くても、苦しくても、歩いてでも、多少休んででも、

《走り切らなければ、目的を成し遂げる事が出来ない》

のです。




“目標”=「いつまで?どれだけ?」

“目的”=「何のために?」



“目的”がなければ走る“理由”もありません。

“目標”はあくまでも、「何分までに、どれだけ走るか?」という“数字”です。



途中で諦め(あきらめ)れば、レースも経営も終わりです。


“目標”を上回ったからといって時間やお金を無駄遣いしてしまえば、すぐにピンチがやって来ます。


“目標”を下回ったとしても、継続して努力していれば、自力で立ち直る事が出来ます。


他人から教えてもらったテクニックは、しっかりと練習して自分のものにしておかなければ、いきなり使って成果を上げる事なんて出来ません。


ましてや、他人に依存してゴールする事なんて、初めから有り得ないのです。



♪走り出したら止まらないぜ土曜の夜の何とやら♪


長距離走と経営


本日は、ここまで。




追伸:昨日のEKIDENカーニバルでは、熱中症で8人ものランナーが病院に搬送されてしまいました。


無事、回復される事、そして、ランナーとして復帰される事をお祈り申し上げます。


また、救護にご協力頂きましたボランティアの皆様並びに救急隊の皆様、本当にありがとうございました。




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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日は春の嵐が吹き荒ぶ(すさぶ)中、東京マラソンに参加されたランナーの皆様、お疲れ様でした。

(なぁ〜んていう私は、毎年恒例にしていた荒川市民マラソンにも参加せず、調整中です。)


さてさて、南風から北風に変わった今夜は、〜理由と目的〜第六弾といたしまして、リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の関係について考えてみましょう。



あっ、そうそう、長くなりますので、『目的の完全一致による統合』につきましては総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください。




『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。


ですから、経営とリスクマネジメントも分離せずに統合してきます。


当たり前の事だと思われる方がいらっしゃるかも知れませんが、会社が大きくなればなるほど、リスクマネジメントはリスクマネージャーの仕事で分離独立していて、経営陣に必要性を理解してもらう事すら難しいといった実態があるのも事実です。



『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。


『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様からいただいた『ありがとうの対価』である『お金』を無駄にする事は『経営理念』に反する事となります。


ですから『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、自ずとリスクマネジメントが必要な『理由』について、経営陣をはじめとした社員やメンバーひとり一人にまで共有化する事が出来るのです。


『目的の完全一致による統合』の状態で、リスクマネジメントが必要な『理由』を社員やメンバー全員が共有化した状況を想像してみましょう。


指示がなくてもやる理由。

〜理由と目的・其の六〜リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の巻き〜


今晩は、ここまで。


ありがとうございます。




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こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


〜理由と目的〜参夜目の今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



それでは、昨晩の問題からおさらいします。



〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



何のため?=目的

いつまで?何処に?=目標



目的と目標は、自分自身で決める事が出来ますね。まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。



ところが〔どんな方法で?〕、〔行く?or行かない?〕については、自分自身だけでは決められないのです。


勿論、〔行く?行かない?〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案(かんあん)して決める必要があるのです。



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですよねぇ。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?



しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。



いかがでしょう?



“戦術”(=どんな方法?)は、昨晩お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。


歩き、自転車、バイク、自動車、タクシー、バス、電車、特急、新幹線、飛行機、船、飛行船、ヘリコプター、竹馬、馬、人力車、ローラーブレード、スケボー、ホッピング、Dr.中松ジャンピングシューズ‥‥‥
‥‥etc.


ありとあらゆるものが、たくさん思い浮かんだ事でしょう。




でも、ちょいと思い出してくださいまし。


私、先程「しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。」って申し上げましたよねぇ。



“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。


そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。




さぁ、いかがですか?

不足しているものは、少なくても3つはあります。



******************************************(



今夜はヒントをひとつだけ。


「〇〇〇〇〇?」

「そぅね、だいたいねぇ〜」


3つの不足しているもののひとつを、ひらがな読みにしたものが〇の中に入ります。



******************************************(


それでは、また明日。


お楽しみに〜。




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こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今晩は、指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由の総括として、【“目的”の完全一致による統合】についておさらいしましょう。



作れば売れる時代だった20世紀には、「戦後の貧しい暮らしから抜け出し、自分の夢を叶えるんだ!」といった『お金』と『自己成長』『自己実現』を“目的”とした経営が主流でした。


自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事が、従業員の個人的な“仕事に対する目的”であり、経営者でさえ自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事が“事業を営む目的”だという人々が沢山いらっしゃいました。

勿論、21世紀の今となっても、自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事を“目的”として働いていらっしゃる方々は、沢山いらっしゃいます。


しかし、高度情報化社会が本格化してきた21世紀の現代では、《自分のための仕事》をしている個人や法人と、《お客様のための仕事》をしている個人や法人とでは、全く結果=『お金』が違ってきてしまうようになりました。


自分の夢を叶える『自己実現』のための『お金』だけが“仕事の目的”である個人は、組織の中で積極的・自発的・能動的に貢献的に協力しあう“理由”がブレやすいために、組織の成長疎外要因となる事があります。

自分の夢を叶える『自己実現』のための『お金』だけが“事業目的”である経営者は、そのビジネスモデルである“理由”や、その戦略や戦術を採る“理由”がブレやすいために、事業の成長疎外要因となる事があります。



それでは【“目的”の完全一致による統合】について、もっとわかりやすくまとめてみましょう。



《働く理由=“目的”=何のため?》

A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。

B.お金をたくさん儲けたい。

C.自分が成長するために、チャレンジしたい。




《お客様の視点=買う目的=何のため?》

健康を保ち、明るく元氣に暮らすために、〇〇という商品やサービスを買う。




《ビジネスモデル・略》

健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。




∽∽∽ ケーススタディ ∽∽∽

【ケース1】

経営者の事業に対する熱い思いが

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーも

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

という情熱をもって仕事をすると、

〔健康を保ち、明るく元氣に暮らすために、〇〇という商品やサービスを買う。〕

お客様との思いが一致しますので、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルは矛盾なく成立します。



【ケース2】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーが

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

と思って仕事をしている場合には、社員やメンバーとしては給与や賞与が高ければ良いのですから、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルでなければならない“理由”や、そもそもその会社で働かなければならない“理由”、その経営者や上司の指示・命令に従わなければならない“理由”が無くなります。



【ケース3】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーが

〔C.自分が成長するために、チャレンジしたい。〕

と思って仕事をしている場合には、社員やメンバーとしては自己成長や自己実現が出来れば良いのですから、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルでなければならない“理由”や、そもそもその会社で働かなければならない“理由”、その経営者や上司の指示・命令に従わなければならない“理由”が薄れます。


【ケース4】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

という事であれば、

・その社員やメンバーでなければならない理由

・そのお客様でなければならない理由

・そのビジネスモデルでなければならない理由

・その商品やサービスでなければならない理由

は、すべて無くなり、


・商品やサービスの品質を保持する理由

・コンプライアンスを遵守する理由

・虚偽や偽装をしてはならない理由


などが薄れてしまいます。



逆に言うと、

自分が大切にしている何かを捨ててでも

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

っと思って仕事に没頭しているうちに、人として大切な『秩序・倫理・道徳・まごころ』といったものを見失うと、

「金儲けのためなら、多少虚偽や偽装をしてでも、バレなければいいだろう。」

っという魔がさし、

「もうちょっとだったら虚偽や偽装をしてもバレないだろう。」

「どうしたら虚偽や偽装をしてもバレないだろうか?」

「こうしたら虚偽や偽装をしてもバレないだろう!」

なぁ〜んて事になってしまっても、〔B.お金をたくさん儲ける。〕ための“理由”としては、矛盾しないのです。



あっ、すみません。

嘘でした。

正しくは、短期的には矛盾しませんが、中長期的には大いに矛盾します。

そんな事を続けていれば、いずれバレますからねぇ。


ただし短期的、つまり目先のお金に困った状態では、矛盾しないのです。

怖いですねぇ。


目先のお金に困っている状態⇒忙しい⇒心が亡くなる⇒『秩序・倫理・道徳・まごころ』を見失いやすくなる⇒魔がさす⇒ちょっとだけ偽装する⇒もうちょっと偽装する⇒エスカレートする


本当に怖いのは、心理的にお金に追い込まれると「自分は悪い事をしていない!」って、思い込んでしまう事です。


牛肉偽装のM社の社長が会見で言っていた「安いものばっかり求める消費者が悪いんだ!」という発言や、偽装発覚後も偽装を繰り返していた老舗料亭のSKを思い出していただけると、そんな人間の心理を確認する事が出来るでしょう。




経営者も社員やメンバーも

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

という事に『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしていれば、

・お客様のために仕事をする理由があります

・お客様のために仕事をし続ける理由があります

・何があっても事業を続けなければならない理由があります

・リスクマネジメントをしっかりと行わなければならない理由があります

・内部統制をしっかりと行わなければならない理由があります

・社員やメンバーが全員一丸となって、お互いに支援しあう理由があります



そして、勿論、


・お客様に価値を提供し続けていくために、儲け続けなければならない理由があります





〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜



長時間お付き合いいただきまして、本当にありがとうございました。




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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《♪愛しさと〜♪切なさと〜♪心強さと〜♪》って歌じゃなくて、『戦術』と『目標』と『戦略』と『目的』について、《愛しさと切なさと心強さ》を通して考えてみましょう。



いきなりですが、次の質問にお答えいただけますでしょうか?

・『戦術』とは何ですか?

・『目標』とは何ですか?

・『戦略』とは何ですか?

・『目的』とは何ですか?


制限時間は1分です。


用〜意、スタート!





はい、いかがですか?

簡単にすらすらと答えられた方、素晴らしいです!


簡単にすらすらと答えられなかった方、普通です。





世の中にはいろいろな戦略本が発行されていますし、社会的地位の高い方々でも『目標』と『目的』の違いをしっかりと認識せずに、混同した表現でお話しされるケースが多く見受けられますので、改めて

・『戦術』とは何ですか?

・『目標』とは何ですか?

・『戦略』とは何ですか?

・『目的』とは何ですか?

っと聞かれても、あれもこれもと思いが巡って、「一言では言い表せないよ〜」っとおっしゃる方が多いようです。

勿論、「何となく、こんなイメージかなぁ?」っとお答えいただける方々もいらっしゃるでしょう。




それでは、まず順番に一言で表現していきます。


・『戦術』とは何ですか?
  『戦術』とは、「方法」です。

・『目標』とは何ですか?
  『目標』とは、「何時(いつ)までに」「どれだけ」です。

・『戦略』とは何ですか?
  『戦略』とは、「やる」か「やらない」かです。

・『目的』とは何ですか?
  『目的』とは、「何のために」です。




次に順番を並べ替えてみます。

『目的』=「何のために」
『戦略』=「やる」「やらない」
『目標』=「何時(いつ)までに」「どれだけ」
『戦術』=どんな「方法」で




いかがですか?

だんだん、はっきりと見えて来ましたねぇ。



戦略論を語られる方々においては、最高戦略もしくは最上位戦略、最上級戦略といわれるものが、『目的』となります。


経営において『目的』を表すものは『経営理念』です。

ですから、戦略論を語られる方々における最高戦略、最上位戦略、最上級戦略も、『経営理念』を指しています。


「何のためにその業種業態で」

「何のためにそのお客様に対して」

「何のためにその商品やサービスを提供」

し続けたいのか?

矛盾なく明確化したものが、『経営理念』となります。



『経営理念』によって「やる」べき事と「やらない」事の判断基準が明確化されるため、自ずと取るべき『戦略』と取らざるべき『戦略』は振り分けられるようになります。





「あれっ?」っと思われた方、鋭いですねぇ。





実は

『戦略』=「やる」「やらない」
『目標』=「何時(いつ)までに」「どれだけ」

っという事ですから、簡単に言ってしまうと『行動計画』です。



ただし、通常は『目的』の中に「提供し続ける」という事が含まれていますので、『広義の事業継続計画』も含まれます。

事業を継続させるためには、『儲け』が不可欠ですから、損害が発生した場合のための『狭義の事業継続計画(=一般に言うBCP)』よりも先に、『儲け』を生み出す『利益計画』が必要になります。



よって、

『戦略』と『目標』



『利益計画』と『行動計画』

に置き換える事が出来ます。

(勿論、BCPがあれば、損害が発生した場合にも、計画と結果の乖離(かいり)を小さくする事が可能です)




そして、『戦略』と『目標』とは別に『目的』に背かない範囲であれば無限に可能性を広げる事が出来るのが、『戦術』=「方法」です。


『目標』や『外的要因』の制限を受けない状態であれば、「方法=やり方」はいくらでもあると言う事が出来ます。


ただし、『目標』が予め決まっていると、「何時までに、どれだけ」出来る「方法」にしか頭が働かなくなりますので、より多くの『戦術』をラインアップするためには、『目標』や『外的要因』の制限が無い状態での『戦術』会議が有効です。



そうは言っても、「『戦術』って具体的にどんなものなのか、イマイチわからん」っとおっしゃる方々もいらっしゃるでしょう。


それでは、簡単にご説明させていただきます。



*******************************************

あなたは今、東京にいると仮定します。

友達に会うために、青森まで行く事になりました。

*******************************************


この場合、

“友達に会う”事が『目的』、
“東京から青森に行く”が『戦略』

ですね。


この『戦略』を実行するために取る事が出来る全ての「方法」が『戦術』です。


歩いて行く、竹馬、ローラースケート、スケボー、一輪車、自転車、三輪車、ローラースルーゴーゴー、バイク、自家用車、タクシー、路線バス、高速バス、ヒッチハイク、人力車、宅配便の荷物に化ける、普通電車、特急列車、新幹線、飛行機、自家用ジェット機、ヘリコプター、ウィンドサーフィン、ヨット、カヌー、モーターボート、クルーザー、フェリー、漁船、戦闘機、戦車などなど‥‥‥‥‥

固定観念や既成概念の少ない子供達の方が、より多くの「方法」を思いつくでしょう。



しかし、ここに『目標』の制限が加わると、次のようになります。


*******************************************

あなたは今、東京にいると仮定します。

友達に会うために、青森まで行く事になりました。

今の時刻は午前11時で、待ち合わせの時間は17時です。

*******************************************



どうですか?


一気に取る事が出来る『戦術』が限られて来ましたねぇ。



普通に考えれば、11時に出て17時に到着するには、飛行機か新幹線を利用しないと到着しないと思いませんか?
(高速バスの時間はわかりませんが‥‥)



『目標』=時間的制約が無ければ、自転車や徒歩、マラソンで目指す事も考えられるかも知れませんが、『外的要因』として“真冬”であれば、積雪により自転車は無理かも知れませんね。



ですから、『戦術』=「方法」を考える時には、まず『目標』や『外的要因』を度外視して、より多くの『戦術』をテーブルに乗せていただく事をお勧めいたします。





より多くの「方法」があれば、心強いですよねぇ。


「ここまで」に「これだけ」しか出来ていなければ、切なさを感じてしまうかも知れませんが、

「誰のために、どんな仕事をする」っという事を愛おしく思い続けていれば、自ずとモチベーション=やる氣が湧いて来るでしょう。





『経営理念』=『目的』に『愛しさを』もって、


『戦略』と『目標』に対する実績に『切なさ』を感じたとしても、


『戦術』がたくさんあれば、『心強い』でしょう。




《愛しさと切なさと心強さと》を心掛ける事によって、間違いなく臨機応変な『経営』を実践する事が出来るでしょう。




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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の参〜『目的』と『経営理念』》をお送りします。



はじめに川柳のおさらいです。

*******************************************************


目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


目的が

統一される

理念にて

自分らしさが

力を合わす


*******************************************************


理念にて

自分らしさが

合わされば

自由奔放

組織の力


*******************************************************


迷ったら

何のためにと

問答し

正しき道を

導く理念


*******************************************************


意思決定

金の魅力に

迷ったら

何のためにと

経営理念


*******************************************************


メンバーの

意志が横道

それたなら

確認するは

経営理念


*******************************************************


自らの

意志が理念に

共鳴し

自己革新を

促す組織


*******************************************************


みなさんは普段、『目的』と『目標』の意味をしっかりと認識して使っていらっしゃいますか?


『目的』は「何のために」、『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?を表す言葉です。


近頃崩壊が著しい20世紀型の過度な資本主義社会における企業では、『目的』も『目標』も共に『お金』でしたので特に気にする必要は無かったかも知れません。


しかし、過度な資本主義社会が崩壊し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』が求められる現代社会において『目的』と『目標』を混同していてはビジネスが成立しなくなる可能性もあるでしょう。


企業における『目的』が利潤の最大化で、『目標』が5年後までにいくら、3年後までにいくら、今期末までにいくらといった『お金基準』だけの経営計画を策定し、経営計画とは別にマーケティングをして戦略を立て、顧客向けの宣伝も別途セクションやプロジェクトに分けて実施していく方法では、経営上の根本となる『目的』は『お金』なのに、対顧客向けには『宣伝用に作られた価値を提供する事』となります。


『宣伝用に作られた価値を提供しよう!』っと社員やメンバー全員が一丸となってくれれば問題はありませんが、一人でも「とはいっても金のためだから、いいっしょ!」なんて思ったら手抜きや偽装が始まります。
(あっ、すみません。最近は社員やメンバー全員はが一丸となっていても、経営者がそうでない場合の方が多いのでした)


『目的』に『その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事によって、お客様にこんな風に喜んでいただきたい』という事が明確に定められていれば、社員やメンバーひとり一人がやるべき事も自ずと決まってきます。

どんなお客様に喜んでいただきたいかを明確に打ち出すことは、そのままターゲットセグメンテーションをしているといえるでしょう。

喜んでいただけたか否かをお客様からお聴きする事が出来れば、とても濃い内容のマーケットリサーチが出来たといえるでしょう。


つまり、

《ビジネスモデル》+《お客様の感情》=《事業目的=経営理念》

となっていれば、社員やメンバー全員がやるべき事が明確になり、ひとり一人の意思決定の基準も統一されるのです。


さらに『経営理念』に『共感・共鳴』した人達が社員やメンバーとなっていれば、『やりたい事』と『やるべき事』も一致して、モチベーションが湧いて来るでしょう。


『事業目的』と本人の『やりたい事』が統一されていれば、行動管理はほとんど不要のものとなります。

自分自身が『やりたい事』ですから、自らが自発的・能動的に行動しますので、各個人の『自分らしさ』を遺憾無く発揮する事が出来るでしょう。

社員やメンバーが『自分らしさ』をフルに発揮してこそ、本当の組織力につながりますよね。


しかし『経営理念』と自分自身の『やりたい事』にズレが生じて来ると、モチベーションは上がらなくなり、仕事にも集中しなくなってきます。

ですから、管理職の方々は社員やメンバーひとり一人の『意』『志』が『経営理念』に副っているか、外れてきているのかについて、しっかりと管理する必要があります。

日頃の行動管理や売上管理は、本来ひとり一人の社員やメンバーが自ら行うべきものであり、管理職者はひとり一人の社員旅行やメンバーの『意志』を管理するべきでしょう。


社員やメンバーの『意志』を管理するという事は、役職が上席になるほど『経営理念』をより深く広く理解して、的確な意思決定が出来なければなりません。


部下が意思決定に迷ったり、悩んだりした時には適切なアドバイスが出来て、部下が意思決定を誤った時には、その結果に対して確実に責任を持てなければなりません。


そうして『目的』が明確に表された『経営理念』を基軸とした経営を実践していけば、部下は不安なく自分に与えられた範囲での意思決定が出来るようになり、上司はいちいち細かい事まで指示・命令をしなくてもよくなります。


より重要な難しい課題に対する意思決定をする権利を与えられた人が上司であり、最も重要で難しい課題に対する意思決定をする権利を持っている人が経営者なのです。


社員やメンバーの細かい行動管理や売上管理をすればするほど、部下の意思決定能力は低下するでしょう。

自分で考えずに上司の指示通りに動くようになってきますので、意思決定能力が低下するばかりか、失敗は指示をした上司の責任だと言い出すなぁ〜んて事もあるでしょう。


上司は部下の『意志』が『経営理念』に副っているか否かを管理し、行動管理や売上管理を部下に任せる事によって、部下は自ら自発的・能動的に頭を使って考えるようになり、結果として意思決定能力も高くなり、売上も上がるようになるのです。

是非、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした経営を実践し、組織力を思う存分発揮しましょう。


〜続く〜


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こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は先週末の組織における『権限委譲』についての解説をお送りいたします。


っと、その前に先週末のおさらいで一句。

******************************************************


権限を

上手に委譲

したいなら

大切なのは

経営理念


******************************************************



世界経済が大揺れの動乱の時代には、組織力を活かしてスピード感をもった経営が不可欠でしょう。

そうはわかっていても、仕事を部下に任せきれなくて自分で抱え込んでしまっている上司や経営者の方々も多くいらっしゃるようです。


部下に任せきれなくて悩んでいらっしゃる方々の多くは、「指示・命令している暇があったら自分でやった方が早い。」とか、「ちゃんと出来るかどうか不安だ!」なぁ〜んておっしゃいます。


確かにそんな方々が指示・命令したって、部下は思い通りに動いてくれないでしょう。

部下の方々もまた、上司と同じように「ちゃんと出来るかどうか不安!」ですからねぇ。


『不安』と来れば、いつもの『アキバの動物からカリマス理論』です。


わからない物事

不安

逃避

脅威

攻撃


っとなり、部下は「できれば他の人に任せてくれないかなぁ〜」っと“逃避”したり「なんで俺にばっかりやらせるんだよ!」っと腹の中では“攻撃”的な感情を抱いてしまったりします。

つまり、部下が能動的・自発的に行動してくれないケースが多くなるのです。


上司が部下に任せるよりも自分でやってしまった方が早いからと言って、部下に任せないのも

任せる事

不安

逃避

自分でやる

っとなり、“逃避”行動として捉える事が出来ます。

そうして《組織全体の限界が“逃避”癖のある上司の限界に左右される組織》となってしまうのです。

(こんなにズバッと言ってしまうと“攻撃”されちゃうかも知れませんが‥‥‥)



さてさて、それではどうすれば上司から部下へ上手に『権限委譲』する事が出来るでしょうか?

これまでは、先に職務権限を与えれば、その職務権限なりの人間に成長するから大丈夫だとおっしゃる方が多かったように思います。

ですが、メンタルケアが大切な現代組織においては、先に重圧を与えて、その重圧に耐えきれず心の病を持たれてしまうような事が無いように気をつけなければなりません。

現代組織において上手に『権限委譲』をするためには、自らが能動的・自発的に重い職責や職務権限を受け入れられるベースを作ってあげる事が大切でしょう。


そのためには、最も単純に部下自身が「やりたい!」っと思い、その仕事に『心・気持ち・情熱』を込められるか否かが鍵となります。


【その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事により、どんなお客様に、どんな風に喜んでいただきたいのか?】っという事が、社員にも取引先にも、そして一番大事なお客様に明確に伝わる『経営理念』を基軸とした経営を実践していれば、その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員ばかりが組織に残っていくようになります。


『経営理念』に『共感・共鳴』している社員やメンバーは、その組織で自ら能動的・自発的に仕事がしたいからこそ、その組織に所属し続いているのです。


どうしてその組織なのか?

どうしてその仕事なのか?

どうしてそのお客様なのか?

という事が明確になっていて、その理解度が深まっていれば『権限委譲』を上手に行う事が出来ます。


なぜなら権限を委譲された部下は、その職責に応じた『意思決定』をしなければならないからです。


実は『権限委譲』における『不安』の根本は、「意思決定が正しく出来るか否か?わからない。」ところにあります。

それはそうでしょう。

“意思決定をする基準”が明確になっていなければ、「わからない」→「不安」ですからねぇ。

いくら業務分掌や事務処理細則を完璧に作っても、いくら内部統制やBCPを書面で完璧に仕上げても、それに沿って行動する社員やメンバーひとり一人が意思決定をするための基準がバラバラでは上手く運営する事は出来ませんよねぇ。


ですから『経営理念』って、本当に大切なんです。


******************************************************


権限を

上手に委譲

したいなら

大切なのは

経営理念


******************************************************


お後がよろしいようで。



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こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


流石に夏だけあって、暑い日が続きますねぇ〜。

昨日は暑い中、朝からお昼まで近所の人達とビオトープと植え込みのお掃除をしていました。


一つの『目的』の下に集まった人達が上手く結束して、お互いが得意な事をやりながら連携すると、「思ったよりも早く」とか「思ったよりも上手く」といった「思いの外」効果が発揮される事がありますよね。


そこで今宵は《組織なのか?集団なのか?》と題しまして、あなたの会社や事務所が本当に組織力を発揮出来る組織なのか、組織を装った単なる集団なのかを考えてみましょう。



【組織なのか?集団なのか?】


あなたが所属しているチームや団体、事務所、会社は次の項目に当てはまりますか?

,劼箸螳貎涌曚覆辰震魍笋鮖っている。

∪嫻い糧楼呂篏斗彭戮録佑砲茲辰動曚覆襦

A完一致する『目的』がある。




3つとも当てはまれば、立派な組織でしょう。


ですが、2つしか当てはまらない場合は、必ずしも組織であるとは言い切れません。


ひとり一人異なった役割を持っていて、責任の範囲や重要度が人によって異なっていれば、一見組織っぽく見えるでしょう。

組織っぽくは見えますが、組織としてまとまる求心力は役割と責任だけでは生まれません。


全員一致する『目的』が欠如しているチームや団体、事務所、会社は、人が集まっているとは言えますが、組織として強く結合して組織力を発揮する事が出来るとは言えません。


バラバラの個人が集団になっているだけですから、向いている方向はバラバラです。


そんなバラバラな筈のチームや団体、事務所、会社がまとまって見えるのは、そのチームや団体、事務所、会社にステータスやカリスマ性があるからか、経営者にカリスマ性があるからでしょう。

何とか会社のステータスにぶら下がっていたいとか、経営者のカリスマ性に惚れ込んでいる事で、社員やメンバーの気持ちが一致している場合には、内向きにまとまっていると言えるでしょう。

内向きにねっ。

「会社(上司)や経営者に認められるために仕事をする。」のが、このタイプです。


まぁ、経営者にカリスマ性がある場合には、経営者がしっかりと『目的』を浸透させてくれるでしょうから、一概に「内向き」とは言い切れませんが、いずれにしても「A完一致する『目的』がある。」に当てはまらない場合には、組織として強く結合して組織力を発揮する事が出来るとは言えません。


仮にカリスマ経営者が『金儲け』を『目的』とした場合には、《永久に絶対真似されず、かつ廃れないビジネスモデル》を持っている、もしくは《常に新しい儲かるビジネスモデル》を生み出し続ける事が出来なければ、いずれ求心力を失う事になります。

ですから、『金儲け』を『目的』にした会社を長続きさせる事は、凄〜く難しいのです。



『お金』をたくさん稼ぐ事が集団の『目的』であれば、その集団の社員やメンバーの『目的』もまた『お金』をたくさん稼ぐ事でしょう。

『お金』をたくさん稼ぎたい人が集まって出来た集団に入金された限りある『お金』は、誰よりも『自分』がたくさん欲しいと思って当然です。

社員やメンバー同士の利害関係も、経営者と社員やメンバーの利害関係も対立します。


『お金』をたくさん稼ぐ事が集団の『目的』であれば、何をやって『お金』を稼ぐのか決められていません。

そもそも営んでいる事業があるから、その事業を『やればいい』と思うでしょうが、『儲かる』事であれば何でも良くなってきてしまうのです。


ちょいと前にいらっしゃいましたよねぇ〜、「多角化戦略で増収増益を図る!」なぁ〜んて方々。

『金儲け』だけを『目的』とした多角化は、職を転々としていつまで経っても一人前になれない個人と同じ様になってしまいます。



個人の集団を組織として結束し、組織力を存分に発揮させたければ、みなさんが常日頃おっしゃっている通り『ベクトル』を合わせる事です。


集まった個人、ひとり一人が同じ方向を向いて、自分に出来る事でお互いが支援しあいながら、強力な組織力を発揮させるためには、『何のために』『何をするのか?』について全員が同意し、それについて『共感・共鳴』する事が必要です。


『本来の価値観』による『経営理念』は、単なる集団から組織へと変革する第一歩です。


ひとつでも多く見た目や口先ばかりの組織ではない、本物の組織が生まれ育ってくれれば嬉しいなぁ〜っとの願いを込めて。


ありがとうございます。



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こんばんは、アキバです。


《『経営理念』を機軸とする理由》第五夜目の今夜は、〜其の伍・結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。〜をお送りいたします。


まずは、『経営理念』の前提条件です。
『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。
『ミッション=使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言し、実行するものです。


『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。


難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。
実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。

それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。



さて、それでは《結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。》っという事ですが、いつもお読みいただいている方々にはおわかりの通り、『経営理念』を機軸としていれば、偽装等の不祥事も未然に防げるようになり、リスクマネジメントも能動的・自発的に出来るようになり、社員やメンバーがそれぞれ自立して相互支援する強い組織になっていきます。

ですから、社員教育にあれこれ時間やコストをかけられない組織でも、『経営理念』を浸透させて、社員やメンバー個々の能力を最大限に発揮出来るように阻害要因を取り除いてあげれば、素晴らしい結果が待っている筈なのです。

つまり、『経営理念』を組織に浸透させる事だけに注力すれば、忙しい会社でも様々な改善を実現する事が出来るのです。


えっ?「そんな簡単に浸透しないよ!」ですって?
そうなんですよね。最も難しいのが、実は『経営理念』の浸透なんですね。

世の中に『お金基準の価値観』や『序列の価値観』が蔓延している以上、いきなり『本来の価値観』にシフトしろと言われても、そう簡単にはいきません。

最近では、心の豊さよりも金銭的な豊さを求めたり、常に他人に勝ちたいという感情が強い人が多くなってきてしまいましたからね。

これから起業するのであれば、採用時に『経営理念』に『共感・共鳴』した人だけを採用すれば良いのでしょうが、既存の会社ではそう簡単に人を入れ換える訳にはいきません。


そこで、少し頭を柔らかくしていただいて、社員やメンバー全員でワークアウトにより『経営理念』を考えてみては如何でしょうか。


バランススコアカードでいうところの『顧客の視点』を、全社員で出し合ってまとめ上げるのです。


全員が無理であれば、管理職クラスで集まっても良いでしょう。


『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものですから、チャンク(塊、階層)を細かく落とし込んでいけば、商品毎、サービス毎の具体的なターゲットイメージを付加する事によって、マーケティングも同時に行う事まで出来ます。


勿論、『経営理念』は一番大きなチャンクですから、会社で扱うすべての商品やサービスを総合的にイメージしてまとめる必要があります。

お客様方に対する自己紹介のようなものですから、好きな人に自分をアピールするのと同じように、『心・気持ち・情熱』を込めてまとめてみましょう。


『経営理念』は会社の壁に貼っておくものではありません。

『経営理念』は経営トップでなければ考えてはいけないものでもありませんし、一度決めたら全く変えてはいけないものでもありません。


確かに、毎年コロコロと変わってしまうと軸の無い組織になってしまいますのでおすすめ出来ませんが、環境の変化などに合わせて変える事は、むしろプラスに働くでしょう。


『経営理念』はアレだけど、事業の目的は『お金を稼ぐ事』では、お客様から選ばれる会社にはなれないでしょう。
『経営理念』の下の階層に各セクションの『事業目的』があり、その『目的』にどれだけ近づいているかを客観的に見るものが『事業目標』です。
ですから、『事業目標』は全て数量化されたものになります。

逆に『事業目的』は『経営理念』のチャンクを各セクション毎に細分化したものでもあり、言葉で表現されます。

『経営理念』⇒『目的』⇒『目標』のチャンクの大きさ、階層、数なのか、言葉なのかを間違えないように、あなたの会社らしい『経営理念』を機軸とした『経営計画』を策定しましょう。



《『経営理念』を機軸とする理由》第五夜目〜其の伍・結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。〜の巻きでした。



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こんばんは、アキバです。


本日は、昨日に引き続き成功するMAS監査をお送り致します。


それでは早速、昨日の問題の答えから参りましょう。

『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけず、失敗した』

『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただいて、上手くいった』

さて、〇〇に入る言葉は何でしょう?




ヒント。
『考え』ではありません。




答えは、『感じ』とか『思っ』となります。


必要性というものは『考えている』段階では迷いがあります。
まだ本当に必要か否かを判断しかねている時に、他と比較検討したりしながら自分が納得するポイントを探している状態です。


『感じ』たり『思っ』たりすると、『心』が動きます。

なぜなら、どちらの文字にも『心』があるでしょ。なんちゃって。


『考える』より『感じる』方が人は自分を失わずに動けるのです。

『あなたの考え方に共感した』人は、あなたと同じ考えだったか、あなたの考え方が素直に頭の中に入った人でしょう。


『考えるより感じろ』です。
(どこかで聞いた事がある方もいらっしゃいますね?)


さてさて、MAS監査に戻りましょう。


《すべてお客様本位で…の巻き》でもお伝え致しました通り、経営計画を立てる前に整理しておくポイントがあります。


〃弍塚念
∋般拭淵潺奪轡腑鵝
事業目的
せ業目標
ス堝扱弉

非常にザックリと挙げると、上記のようになります。
(詳しくは「すべてお客様本位…」をご覧ください)


ここで一番間違いやすいのが、『目的』と『目標』の定義付けです。


お客様に提供し続けたい『本来の価値=存在価値+付加価値』を、その会社全体としてまとめたものが『経営理念』です。
それを各セクション毎や、商品やサービスの分類毎に『枠組みを小さくする事により、より具体的にしたもの』が、事業目的です。
より具体的にしたければ、各商品やサービス毎のコンセプトに落とし込みます。


『目的』が決まったら、それが実際に『お客様』から『ありがとうの対価』としての『お金』をいただけているかを見る指標を作らなければなりません。

それが『事業目標』です。
ここではじめて『数字』が登場します。

※本来はその事業を継続し続けるための利益計画までを、ここで策定します。

※目標金額を決定するためには、全ての商品やサービスの目標数量に単価を掛けて合算します。



《いくら儲けたいから、コレを何個売らなきゃならない》

っといった目標設定は、『お客様の視点』に関係なく決めたものであり、それを受けた従業員は『受動的』に従うのみとなるため、結果として『自立した経営者意識もしくは起業家意識』を持った人材が育ちません。
(営業会社で、バリバリのトップダウン型の組織で、従業員はその名の通り「従って」いればいいという会社なら、それでもOKです)



さて、目標設定が具体的に細かく完成したら、その『数量』を実現するための『行動計画』を策定しましょう。

ここまでくれば、もう安心です。

『何を』×『何個』売るには、どのような『行動』が必要か?

年間→半期→四半期→月単位→週単位→日々の順に落とし込んで策定しましょう。


さて、それでは逆に遡ってみましょう。


どんな行動が出来たから、あるいはどんな行動が出来なかったから、『目標数字=予算』に対する『実績』になったのか?
『行動計画』の予実管理なら一目瞭然ですね。


実は『お金基準』だけで管理する事は合理的ではないにも関わらず、『金額の目標』に対する予実管理だけしか行っていないケースが『失敗するMAS監査』の典型例なのです。



向かうべき場所を教えてくれるのは、

『経営理念』

です。


達成すべき『目標』に近づくか否かを見るには、

『行動管理』

です。


勿論、会社の血液である『お金=資金繰り』は、常に見ている事が大切です。


最近はMAS監査にBSC(バランススコアカード)を用いる先生方もいらっしゃいます。

お客様の視点や行動管理の手法がシステマチックに取り入れられるため、非常に良い事です。


しかし、実際に詳細な項目の抽出を、限られた人数でなんとか頑張っていらっしゃる小規模な企業に実践していただくのも物理的に難しいでしょう。

「ただでさえ時間が無いのに、そんなことやってられるか〜」なんて声が聞こえてきます。


そこで社員やメンバーが本気で『心・気持ち・情熱』を込めて、お客様のために仕事をしているか否かが重要なポイントになります。

本気であれば、自発的・能動的に自らの行動管理をするようになります。

そして、それを生み出す『経営理念』に対する『共感・共鳴』が組織のベクトルを合わせ、組織内相互支援を生み出すのです。


成功するMAS監査


シリーズ´↓


でした。


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こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。


今日は一昨日に引き続き、税務会計業界のお話です。


顧問先企業を「倒産させない」「成長させる」っと本気で『心・気持ち・情熱』を込めてアドバイスするサービスが、MAS監査です。




「えっ?」っと、思わず「何言ってんだコイツ?」と口から出てしまった税理士・会計士の先生方もいらっしゃるのではないでしょうか?

あるいは、「うちを見てくれている税理士は、うちのために『情熱を込めて…』なんて感じの人じゃないよ。」っという方もいらっしゃるでしょう。


まぁ、実際問題、企業における問題点はその企業が自ら発見し、自ら解決出来るに越した事はありませんから、「税務会計だけを安くやってくれればいい」という企業もあるでしょう。


ですが、税理士事務所や会計事務所としての『経営理念』から業務を見たらどうなるでしょうか?

税務会計業界は、主に扱うものが数字であり『お金基準』ですので、『経営理念』や将来のビジョンを明確に持っていらっしゃる割合が、他業界に比べて非常に少ないようです。


特に主に扱っている数字が『お金』であり、それによって『お金』を『いただきます』ので、価値基準も『お金基準』になりがちです。


『お金基準の価値観』で単年度経営計画を立てると、

・いかに効率的に儲け、
・無駄を排除し、

・付加価値としての売上(人件費は通常業務でも発生するため、差し引いて考えれば、ほぼ利益)を上げていくか?

といったものになるでしょう。


確かに財務面では正しいでしょう。

しかし、一番肝心な『お客様』に対する理念とミッションは存在しません。

所員(社員)をまとめる求心力もありません。


《『お客様に対して』どのような商品やサービスを提供し続けていくのか?》

単純明快、それが決まっているのといないのでは、180℃違います。


単純に自社の売上・利益を基準に考えれば、出来るだけコストは下げたいですよね。
そして、パッケージを良くして「××地鶏」なんて書いちゃったりして、高く売る。
人件費ももったいないから、臨時収入は親方のポッポに入れちゃって、従業員には「大変だぁ、大変だぁ」っと資金繰りがきつそうに見せたりして低賃金を貫いて。
挙げ句の果てに、文句のある従業員は辞めてもらって結構なんて。。。

それでも会社が儲かれば経営計画としては「目標達成!バンザーイ!」です。

『お金基準の価値観』で、「企業の一番の目的は利潤の追求です。」っと、どこかで聞いたような事を全面に押し出すと、お客様や従業員と会社の利害関係は相反します。

また、従業員も『お金基準の価値観』であれば、自分の給料が仕事の目的になりますので、《成果主義を導入してモチベーションを上げよう!》なんて事をすると、「暴走」します。

右肩上がりの成長企業であれば、イケイケドンドンで成果主義の効果も上がり会社と社員のベクトルは『お金基準』で統一されます。
しかし、売上が伸び悩んだとき(=給料の原資が増加しなくなったとき)に、こんな意見(愚痴?)が聞こえてきます。


「あいつより俺の方がやってるのに…」


こんな声が聞こえ始めたら、組織崩壊が始まります。

『お金基準の価値観』には組織をまとめる求心力が無いという証拠です。
組織が崩壊してしまえば違う意味で「バンザーイ」でしょう。
お客様の信用を失えば、両手を上げて降参でしょう。


組織の単位を地域社会や、国、世界全体と広げて考えても同じ事が言えますが、これについては長くなりますので、別の機会に改めてさせて『いただきます』


さて、それでは《『お客様に対して』どのような商品やサービスを提供し続けていくのか?》が決まっている組織やチームの場合はどうでしょうか?


毎回同じ事の繰り返しで恐縮ですが、その組織やチームでなければ提供する事が出来ない『付加価値』と、その商品やサービス自体の『存在価値』を総合的に宣言するものが『経営理念』です。

その『経営理念』に『共感・共鳴』する社員やメンバーが集まった組織が理想的な組織です。


その組織やチームでなければ提供する事が出来ない『存在価値+付加価値』の商品やサービスを提供し続けたいと思う『心・気持ち・情熱』が、お客様に伝わったとき、『満足・感動・感激・感謝』の利害関係は一致します。

お客様は『ありがとう』の対価としての『お金』を喜んで払いますし、その『お金』を通じて社員やメンバーはお客様の『ありがとう』という『感謝・感激・感動・満足』を確認する事が出来て、組織やチーム全体としても、その『感情』で『共鳴』しあえるのです。


「あれっ?税理士事務所や会計事務所のお話じゃなかったっけ?」っとおっしゃる方もいらっしゃるかも知れません。

少し業種を捉える枠組みを大きくして見て下さい。

お客様から『お金』を『いただく』というレベルの枠組みでは、業種は関係ありませんね。


まず第一に、《事務所として『誰がお客様』で、『何を』『どれだけ』提供する事により、『お客様』に『どうなって』『いただきたいか?』》をまとめてみましょう。

それが『お客様』が望む事と一致していれば、『お客様』は喜んで『お金』を払うでしょう。


そして、肝心要なのが『お客様が望む事と一致している』っという事です。
すなわち、《お客様の『経営理念』を理解し、お客様が向かっている方向がわからなければ、『お金基準』の数値目標自体が適正か否かの判断が出来ない》という事です。


実は、税務会計業界で一般的に使われる『付加価値』と、私の言うところの『付加価値』は、その意味合いが異なりますので、ご理解いただきにくい方もいらっしゃると思います。


税務会計業界の『付加価値』は、

付加価値=生産売上高ー(材料費+購入部品費+外注加工費)

とか

付加価値=売上高ー商品原価

とか

付加価値=経常利益+人件費+賃借料+租税公課+減価償却費

というように『お金基準』で表します。


私の言うところの『付加価値』は、

商品やサービスそのものの『存在価値』を高める『エモーショナルな価値=それによって感情を動かされる価値』

を指しています。


定量的か定性的かで見れば、やはり定量的な部分が中心の業界ですから、論理性に欠けるように見えるのかも知れません。




それでは、こんなのはどうでしょう?


『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけなくて、失敗した』

『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけて、上手くいった』

さて、〇〇に入る言葉は何でしょう?


ヒント!

「考え」ではありません。


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こんばんは、カリマス改め、いただきますコンサルタントのアキバです。

今日は税務関係のコンサルティングのお話です。


ここ数年、これまでの「納税のための会計」から「企業経営に役立つ会計」に主たる業務をシフトしている(あるいはシフトしようとしている)会計事務所・税理士事務所が増えてきました。


税務会計業界で有名なTKCでは『継続MAS』、NN構想の会では『MAS監査』なんて言われています。


『MAS』とは、『マネージメント・アドバイザリー・サービス』の略称です。

顧問先の中小企業におけるマネージメントをアドバイスするサービスです(ちょっとルー語っぽいですね)から、経営センスが非常に高い人でないと出来ないような気がしますね。

ですが、ここで「シリーズ『共依存』の巻き」でお伝えした『共依存』を思い出して下さい。


顧問先企業に潜在化している問題点は、顧問先企業が解決すべき問題点です。


『共依存』的な考え方であれば、

・問題を見つけてあげて
・解決してあげて
・そうして切り開いてあげた道を
・顧問先企業と一緒に進む事によって
・顧問先企業が豊かに発展する。

なぁ〜んて位置付けてしまうでしょう。



しかし、『自立型』の考え方であれば、

・潜在化している問題点を見つけて

・潜在化している問題点に気付いて『いただく』

『いただきます』までがこちらで出来る事となります。




気付いた潜在的問題点を顕在化し、経営課題として計画立ててクリアーしていくのは、経営者であり、その企業でなければなりません。

勿論、問題解決のために専門家が必要な場合には、コーディネートしてあげる事は大切です。


自立型相互支援社会を目指す時代のリーダー(また勝手に呼ばせて『いただきます』が、すみません)株式会社 アントレプレナーセンターの福島先生は、政府の諮問委員会でこんな風におっしゃっているそうです。

「お願いですから企業を単に資金面等で守るような制度は導入しないで下さい。企業経営には山や谷が必ずあります。谷に直面した企業を橋を掛けて助けたり、山に直面した企業をトンネルを掘って助けたりすれば、次の谷や山にぶつかった時に谷を渡る方法も山を越える方法もわからず、結果的に野垂れ死んでしまう事になってしまうからです。」


「MAS監査を導入したいけど、なかなか上手く導入出来ない」という税理士・会計士の皆様。


まずスタートラインは、潜在的問題点に気付いて『いただく』ための現状分析です。

月次のMAS会議も同様に現状(までの実績)と予定(予算と行動予定)のズレの確認です。

予実管理は、想定した行動予定から生まれる予算にどの程度のブレが生じているかを確認し、修正する事の繰り返しです。
プラス・マイナスのブレを想定して予定を立てますから、投資リスクとビジネスリスクは同様なのです。

プラス・マイナスの想定したケースからどの程度ブレているかに気付いて『いただき』、その原因が企業が成長する為の阻害要因となっていれば、経営者は経営課題として位置付けられるのです。


ただし、税務会計の面から確認する事が出来るのは、ほとんどの場合『お金基準』の変化のみでしょう。


そこに盲点があります。

《企業が目指すべき経営理念を基とした使命(ミッション)を遂行し続けるための目標金額であり、目標数量であり、行動目標であるべきである》っという事が抜け落ちている場合があります。


もう一つ、月次担当の所員さんが『本気』で顧問先企業の発展・成長を願っていない場合も失敗しやすいでしょう。


大切なのは、経営判断に迷った時に目指すべき方向を理解した上でアドバイスしているのか?、「数字が上だと良くて、下だと悪い」といった基準でアドバイスしているのか?っという事です。


成功するMAS監査


今晩はここまで。


成功するMAS監査△蓮∧埆犬終わり次第お届け致します。


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こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

今日は、昨日に続きまして株式会社BSC経営様にお借りして、BSC(バランスド・スコアカード)についてお伝えします。


昨日は、経営計画書を作成する際には、「経営理念における社会貢献=多くのお客様に対して、その組織やチームならではの商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事を第一に考えましょう」という部分をお伝え致しました。

そして、「その経営計画書自体に無理や抜け目がないか?数量化した目標に対して実績が伴わない時の本当の理由は何か?っといったところを明確にしてくれるのが、BSC=バランスド・スコアカードという手法です。」っといった思わせぶりな終わり方をしてしまいました。

すみません。m(_ _)m


バランススコアカードとは、その企業が目指すビジョンを実現するための戦略を

〆睫海了訶
顧客の視点
6般灰廛蹈札垢了訶
こ惱と成長の視点

の4つの視点で目標設定する事により、単に売上や利益の金額で表される結果だけではなく、お客様に提供すべき『本来の価値』を提供出来ているか否かをも評価する事が出来ます。



ロハスなコンサルタントと致しましては、『戦略』という言葉は使わない事にしておりますので、すべて『行動』と読み換えたいと思います。



財務的には、例えば単価と利益率が高い商品やサービスを売ることに集中していれば、期末には結果的に《良い数字》が残るかも知れません。


しかしながら、それでは少数のお客様に対してしか『価値』を提供しておりませんし、提供する事が出来なかった商品やサービスは無駄になってしまいます。

しかも、期末に一発逆転で売上が立ったとすれば、期首からそれまでの期間は資金繰りがカツカツになります。

そんな時に賠償事故や災害にでも遭ったら、最悪の場合、倒産してしまう事も想定されます。



顧客の視点からの目標設定と予実管理をする事により、経営理念に基づいた事業目的に向かっているか?否か?を評価する事が出来ます。

顧客の視点による目標設定は、考えてみれば当たり前の事です。
ですが、一般的な管理職の方が自信を持っておっしゃる「当たり前の事を、当たり前にやればいいんだ」っという言葉に象徴されるように、わかったような振りをして、実は非常に抽象的な言葉のため、わかっているのか?否か?も、伝えるべき部下に伝わっているのか?否か?も明確ではありません。

『顧客の視点』を明確にする為には、自社の提供する商品やサービスの一番のファンになる事、すなわち、自社の商品やサービスの『本来の価値』を『本気』で良いモノに仕上げ、それをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を込める事が大切です。

『本来の価値』における『付加価値』は、お客様にとって感情を動かされる『エモーショナルな価値』ですから、提供する側が感情を込めずにマーケティング手法やテクニックだけで売り込んでも伝わりません。

手法やテクニックだけでも非常に短期的には売れるかも知れませんが、結果としてお客様が受ける感動は無いに等しいため、口コミによる市場拡大は望めないでしょう。

ですから、顧客の視点からの目標設定と予実管理がシステマティックに出来ることは、素晴らしい事なのです。



業務プロセスの視点で目標管理をすると、機能分離したフラットな組織が連携して組織力を遺憾なく発揮しているか、社員やメンバーの個々の能力の限界が組織の能力の限界となってしまっているかがわかります。

一部のセクションや一部の社員に負担が集中するような目標設定では、継続性が失われます。

業務プロセスを第三者が見てもわかるように詳細に文書化し、周知徹底させて、実際にそのプロセスに則って業務を遂行出来るかを確認し、無理のない業務プロセスを確立すると、ざっくりではありますがJ‐SOX法対応の組織に近づきます。


学習と成長の視点の目標設定はスキルやノウハウを伸ばすのみならず、社員やメンバーが能動的に成長する経営者の視点でも育つようになります。

こうして設定した、

〆睫海了訶
顧客の視点
6般灰廛蹈札垢了訶
こ惱と成長の視点



の4つの視点の目標に対して、


機ソ斗彑功要因の設定
供ザ叛喇床岨愽犬寮瀋
掘タ値設定
検ゥ▲ションプランの策定


と、目標達成のための最重要課題を決め、業績評価指標を決め、より細分化した目標数量をはじき出し、その数量を具体的にこなすための細分化したアクションプラン(行動計画)を策定して、予実管理を行う事が出来てしまう優れものが、バランススコアカードなのです。


バランススコアカードを利用した行動&目標管理は、いつの時点でも、社員やメンバーが全員参加型で行う事が出来ます。

バランススコアカードを利用した行動&目標管理には、経営理念に基づいた全員参加型の管理が可能ですので、機能分離したフラットな組織には最適です。

バランススコアカードを利用した行動&目標管理は、全員参加型が可能ですから、管理システムそのものが社員やメンバーを成長させます。



残念ながら、実際にバランススコアカードを利用したコンサルティングをした訳ではなく、自社で利用した訳でもないため、説得力に欠けているかも知れませんが、いろいろな先生方の理論をお借りしている経験上、とても有効な手法だと実感しております。



『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』を大切にした目標&行動管理システム。


BSC。


今後、もっと深くBSCについて学び、続編をお伝えしたいと思います。


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こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

昨日は、青森の株式会社 若山経営 代表取締役の若山様と株式会社BSC経営 取締役の淡路様に遠路はるばる青山までお越し頂き、BSC(バランスド・スコアカード)の活用法について教えて頂きました。

青森と青山。同じ青、森と山ですが、遠いですねぇ。

そんなこんなで、今日は株式会社BSC経営様にお借りして、経営計画書とBSCについてお伝えします。



まずは、『すべてお客様本位で……の巻き』でお伝え致しました《経営計画書の作り方》をおさらいしましょう。


【経営理念】

組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。



【ミッション(使命)】

組織やチームが事業を営むに当たって自己(組織やチーム)に課す責務。


【信条】

〜反イ筌繊璽爐鮃柔する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。

服務規程や行動規範の基。



【事業目的(=目的)】

〃弍塚念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。

経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。

〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略も可能。〕



【利益(≠売上)】

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価。



【事業目標(=目標)】

〜反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき数。
∩反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。
上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。
ぞ綉の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。




1【経営理念】
2【ミッション(使命)】
3【信条】
4【事業目的(=目的)】
5【利益(≠売上)】
6【事業目標(=目標)】


中身はそれぞれの会社や組織、チームによって異なりますので、それぞれの会社や組織、チームが考えるべきです。

「自分は自立した起業家精神(アントレプレナーシップ)を持っているぞ〜!」っと思って考えると、素晴らしい経営計画書が出来ます。


そして、組織をまとめる一番の原動力は、【経営理念】における社会貢献=その組織やチームだからこそお客様に提供する事が出来る『本来の価値=存在価値+付加価値』に対して、『心・気持ち・情熱』を込められる社員やメンバーで組織やチームが成り立っている事です。


お客様に提供する『本来の価値=存在価値+付加価値』に『心・気持ち・情熱』を込めているという事は、お客様が喜ぶポイントと自分が喜ぶポイント、他の社員やメンバーが喜ぶポイント、法人が喜ぶポイントが同じになると言う事です。
お客様はあくまでも需要者側の人間で、自分は供給者側の人間と明確に線引きをしたとしても、お互いの存在を認めた上で『共感』しあえます。
法人(もしくは経営者)は雇う側で、社員やメンバーは雇われる側だと明確に線引きしたとしても、お互いの存在を認めた上で『共感』しあえます。

価値観が『お金基準の価値観』であれば、お客様と法人、お客様と自分、法人と自分、他の社員やメンバーと自分、同業他者と自社、いずれにしても利害関係が相反しますので、潜在的敵対関係になります。
『お金基準の価値観』で、自分が儲からないのは「他人や会社のせいだ」っと外部に責任を転嫁するのは《共依存》です。

『本来の価値観』に『心・気持ち・情熱』を込めて提供する事を第一に考えていれば、自ずと自立型となり、相互支援社会に一歩近づきます。


逆に『売上・利益』を最優先に考えると、利害関係を隠しながら本音と建て前で議論が展開し、組織をまとめる為には上席者のカリスマ性と権力による統治しかなくなります。


しかしながら、お客様にその経営理念、事業目的が伝わり、その組織やチームならではの『本来の価値』を《どれだけ》提供する事が出来たか?っという結果は、客観的な数字でなければわかりません。

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価が利益であり、利益を上げなければミッションを遂行し続けられないのです。
ですので、目標を数量化する事により、目的に向かっているのか?軌道修正が必要なのか?を確認する事が大切です。


最近では、MAS監査を代表とする『経営計画』を用いて企業経営のための税務会計を機軸にした税理士事務所・会計事務所が増えてきました。

MAS監査における月次のサービスは、この数量化した目標と、事業を営む上でのリスク計算、目標値からの乖離を第三者の目で客観的に見ながら、その企業におけるマネジメントのアドバイスをするものです。

(MAS監査=マネジメント・アドバイザリー・サービスを行っている会計事務所をお探しの方は、コメントをお願いします)






さぁ、経営計画書も出来たし、数量化した目標と実績の管理も出来そうだから、OK!



っとなれば良いですが、その経営計画書自体に無理や抜け目がないか?

数量化した目標に対して実績が伴わない時の本当の理由は何か?っといったところが気になります。

そこを明確にしてくれるのが、BSC=バランスド・スコアカードという手法です。


詳しくは後ほど。


一旦、CM。


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こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。


今日はハーズバーグ様から借ります。



【はじめに】
ハーズバーグ様の2要因説(衛生要因と動機付け要因)

衛生要因=満たされていないと不満につながるが、満たされていてもやる気にはつながりにくい。

動機付け要因=満たされていなくても不満にはならないが、満たされると満足度が高まりやすい。

一般的に衛生要因とは、会社の方針や管理方法、作業環境、就労条件、給与、人間関係といったもので、動機付け要因は、仕事そのもの、仕事の達成、仕事に対する責任、業績の承認、昇進や自己の成長を指していると言われています。





目的と目標を明確に分けて考えた事がありますか?


経営計画を立てる際になくてはならない目的と目標なのですが、結構明確な位置付けをせずに『それは目的であって、あくまでも目標はこっちだから‥‥‥』なんて発言を会議等で耳にした事がありませんか?


まぁ、難しく考えてもみんなで共有出来なくなりますから、簡単に考えてみましょう。


『目的』=成し遂げたいと目指しているところ。
『目標』=ある事を成し遂げるための目印とするもの。


辞書で引くと『目的』は場所で『目標』は目印ですね。




それでは恒例の“アレ”を出しましょう。


成し遂げると辿り着く『場所』を『お金基準』で表すと、1億円とか1兆円と金額で表されます。

仮に成し遂げる期間が1年間であれば、52週とか12ヶ月とか四半期で区切って『いつまでに、どれだけ』達成していなければ、最終的に目的が達成されないという事がわかりますので、その金額を『目印』としますね。

そうして金額ベースの『経営計画を立てて頑張ってます!』『うちは中長期計画までしっかり立てて、経営計画書もこんなに立派なものがあるんですよ!』なんていう組織やチームが生まれます。

さて、この組織やチームのメンバーは

【何のために集まっているでしょう?】




目標達成の為には、どんな手段を使っても良さそうな組織やチームですね。

さぞかし給料が高くて、稼ぐためのスキルやノウハウを競い合う良きライバルが集まって出来た組織やチームでしょう。


目標も目的も同じ『お金』ですから、全てのメンバーが簡単に理解する事が出来ます。


しかし、下記のものを別途設ける必要があります。

・メンバー同士が協力し合う理由
・メンバーがその組織やチームに居続ける理由
・社会的にその組織やチームが存在すべき理由
等々‥‥



それでは、成し遂げると辿り着く『場所』を『本質=本来の価値基準』で表してみましょう。

お客様に提供したい『価値=存在価値+付加価値』を提供する事により、お客様がより豊かになったり、爽やかになったり、楽しくなったり、幸せになったり、安心したりする事を目指していますから、成し遂げると辿り着く『場所』では、全てのお客様がその組織やチームから『価値』を受け取って、より豊かになったり、爽やかになったり、楽しくなったり、幸せになったり、安心したりしている筈です。


果てしないですねぇ〜。

全てのお客様ですからねぇ〜。


全てのお客様という事は、社会的活動という事ですから、その事業活動自体が社会に貢献していると言えますね。
事業活動自体が社会貢献であれば、その事業をやり続ける事が、その組織やチームの社会に対する使命になりますね。



とは言っても、《全てのお客様が…》っという抽象的な目的は、方向性を示してはいるものの達成度合いがわかりません。



ですから、目標については必ず客観的な数字を用います。

『価値を提供する事』が目的ですから、管理する数字にも優先順位があります。


…鷆,垢觧が出来たお客様の数

提供する事が出来た商品やサービスの数

商品やサービスを提供する事により、頂いたお金


実際にはもっと細かく見る必要がありますが、あえてシンプルにしているのは『お金が先ではない』ことを強調するためです。

仮に、1億円の売上目標に対して1億円の売上実績があったとします。
お金が先=『お金基準』であれば、たとえ売れた商品が1個で1顧客でも、結果的には良かった事になります。

しかし、目的は《全てのお客様…》ですから、商品やサービスを提供する事が出来たお客様の数が少なければ、たとえ目標金額に到達しても喜ぶ事が出来ません。

それは、『使命』にも直結しています。
『価値』を提供し続ける事が『使命』ですから、売上・利益の安定性も求められます。お客様の数が少ない状態で売上目標に到達しても、大口のお客様が抜けてしまったら『価値』を提供し続ける事が困難になるかも知れません。

ですから、まず『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』を見る事が大切なのです。

「マーケティングで迷ってしまった」方は、難しい専門用語を並べる前に、たまにはシンプルに見直してみましょう。


『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』の目標値に対する実績を見て、最後に『売上・利益』=『お金』で締めます。

あっ、『諦め』ではなく『締め』てくださいね。

『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』が予算を達成しているにも関わらず、『売上・利益』が予算を達成する事が出来ていなければ、お客様から『ありがとうの対価としてのお金』を想定した通りには頂いていないという事になります。
『お金は価値を交換する道具』ですから、提供した『存在価値+付加価値』のうち『付加価値』が足りなかったという結果です。
数が出ているので『存在価値』はありますが、『付加価値』が薄くなってきているため、『値引き』をしてしまったのでしょう。

あっと、長くなりそうなので、この辺の内容は後日改めてお送りします。




『目的』を『本来の価値』を提供する事。
『使命』は『本来の価値』を提供し続ける事。
『目標』は『数字』で予実管理。

『経営理念における社会貢献』は、その組織やチームならではの『存在価値+付加価値』を提供する事。
社員やメンバーは、その経営理念に共感・共鳴して『心・気持ち・情熱』を込めて共に働きたいと集まってきた『個性』。
その『個性』を認め合い、その『個性』を活かし合って連携し、成長するフラットな組織。


『本来の価値観=存在価値+付加価値=本質』を基準とするだけで、いろいろ難しく考える必要はなくなります。

経営計画書も筋が通ったものをスムーズにサクサク作れるようになります。



【ハーズバーグ様の2要因説(衛生要因と動機付け要因)】


《衛生要因=満たされていないと不満につながるが、満たされていてもやる気にはつながりにくい》とは、衛生要因の一般的な考え方に出てくる『給与』=『お金』です。通貨はみんなで決めた『交換する基準』をわかりやすく具現化した道具です。
『様々な価値を交換する道具』ですから、自分の欲求を満たすためには必要です。
しかし、組織やチームとして『やるべき事』は教えてくれませんので、『やる気にはつながりにくい』としているのでしょう。
ただし、『短期完全成果報酬型』の組織やチームで、個人の売上が上がれば良いというケースはであれば、やる気に直結しますね。


《動機付け要因=満たされていなくても不満にはならないが、満たされると満足度が高まりやすい》とは、動機付け要因の一般的な考え方に出てくる『仕事そのもの』『仕事の達成』『仕事に対する責任』そして『自己の成長』です。

『本来の価値観=存在価値+付加価値=本質』を基準とするだけで、『揺るがない動機付け要因』を手にする事が出来るでしょう。



『目的』を『本来の価値』を提供する事。
『使命』は『本来の価値』を提供し続ける事。
『目標』は『数字』で予実管理。

『経営理念における社会貢献』は、その組織やチームならではの『存在価値+付加価値』を提供する事。
社員やメンバーは、その経営理念に共感・共鳴して『心・気持ち・情熱』を込めて共に働きたいと集まってきた『個性』。その『個性』を認め合い、その『個性』を活かし合って連携し、成長するフラットな組織。




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