上司を演じる無意識な自我

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ビジネス心理学

経営理論

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


ここのところ何かと忙しく・・・・
（申し訳ございません、単なる言い訳です）

なかなか記事を書けず、申し訳ございません。


本日は「上司を演じる無意識な自我」と題しまして、ビジネス心理学を少々お届けいたしましょう。


あなたは

『 役割演技 』

という言葉を耳にされた事がありますか？


人は役割を与えられると無意識のうちに

「そうしなけらば、ならない」

っと心に決まり事を作り、その決まり事を意思決定の基軸としてしまうというものです。


社会的な役割に対するイメージが、交流分析における“禁止令”のような働きをしてしまうんですねぇ。



問題は、その“イメージ”の部分にあります。


イメージは自らが追及しているか、もしくは経験したモノゴトから生まれます。


ですから、


・社会経験が少ない

・人間的に素晴らしいメンターを持っていない

・経営や行動心理学を学んだ事がない


といった人が、急に上司としての役割（場合によっては経営者としての役割）をイメージしてしまうと、


1.上司とは人の上に立って、指示命令をする者なり

1.上司とは自らが仕事をするのではなく、何でも部下に任せるものなり

1.上司とは部下から常に尊敬されている存在なり


などといった部分だけがイメージ化され、自分自身の人格を磨き上げる事よりも、

「役に徹しなければならない」

といった「役割演技」の法則が強く働き、心理学上の交流分析における「禁止令」のように


「イメージ通りにしなければならない」

っという見えない圧力によって、意思決定を支配されるようになってしまうのです。



勿論、無意識な状態での事ですから、自分自身では意思決定を「役割演技の法則」に支配されているとは思いもしませんので、誤った方向に向った場合には収拾がつかなくなってしまう事もあるようです。


ここで『 役割演技の法則 』の恐ろしさをお知り頂くために、有名な「スタンフォード監獄実験(Stanford Prison Experiment)」をご紹介しましょう。


1971年にアメリカのスタンフォード大学の地下に本物とそっくりの模擬監獄を作って行なわれた実験です。

新聞広告で任意に集めた人達を看守役と囚人役に割り当て、模擬監獄に入れて実験は開始されました。

その結果、看守役の一部から囚人役に対しての虐待や暴力が始まり、次第にほとんどの看守役が囚人役に対して虐待や暴力を振るうようにエスカレートしていったそうです。

約２週間の予定で始められたこの実験は、囚人役の人達が精神的に危機状態に陥ってしまったため、６日間で打ち切られる事となったそうです。

たった６日間で、こんなにも人は変ってしまうんですねぇ。

本当に恐ろしいものです。


ご参考までに、この実験がベースとなった映画もご紹介致します。


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っと、このような非常に興味深い「　法則　」を盛りだくさんでご紹介頂いているのが、こちらの本です。

『 知っているようで知らない「 法則 」のトリセツ 』


知っているようで知らない 法則のトリセツ
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※上記の“「役割演技」の法則”は、こちらの本から引用させて頂きました。


とっても面白く、ためになる逸冊です。


ぜひ、ご覧くださいませ。

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個人理念と経営理念　~　Vol.2　~

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リーダーシップ

社会問題

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



元旦からお仕事の方も、今日からお仕事の方もいらっしゃるとは思いますが、明日からお仕事の方が結構多いのではないでしょうか。

「さぁて、2011年を心機一転ハリキってスタートしよう！」

っという時に大切なのは、やっぱり《 成功のための四要素 》の[ “目的”＝何のため？ ]でしょう。


勿論、“目的”にもチャンクがありますが、一番大きなチャンクは“理念”ですよね。



あなたは、“個人理念”と“経営理念”の関係を真剣にお考えになられた事がございますか？



そもそも“理念”とは、

１ ある物事についての、こうあるべきだという根本の考え。

２ 哲学で、純粋に理性によって立てられる超経験的な最高の理想的概念。

という意味です。



自分自身では“理念”として認識していらっしゃらない事が多いものと思いますが、世界の平和を願ったり、自然を大切にしたり、とにかく誰かに喜んでもらいたいと思っていたり、そんな自分の言動や行動の根本となっているものが、“個人理念”です。







“経営理念”を語る時に、

『例えば町の定食屋のおやじさんが目を細めながら、「お客さんの喜ぶ顔を見てるのが好きなんだよ。」っと言うのも、立派な“経営理念”です。』

っとおっしゃる方がいらっしゃいますが、正にその通り。


生業や家業を営む上で、“個人理念”と“経営理念”が非常に近いケースはよくある事です。


起業の段階から考えて頂くとわかりやすいと思いますが、もともと起業家の“個人理念”の中に含まれるものです。

起業家＝経営者個人が持っている“個人理念”を超えた“経営理念”は存在しません。





仮に、ＢさんがＡさん、Ｃさん、Ｄさんを集めて起業したとしましょう。

始めは、それぞれのメンバーの“個人理念”の中で理解し得る部分のみしか“経営理念”を浸透させる事は出来ません。

ですから、“経営理念”は「理解しろ！」っと命令しても浸透する事はないのです。






経営者や上司、同僚、後輩を含めて、その組織を構成する人の人柄や人格、人間力に触れ、徐々に“経営理念”が浸透していくのは、それぞれの社員やメンバーの“個人理念”が変化しているという事が出来ます。

例えば貢献的な“個人理念”を全く持っておらず、競争に勝ち抜き、常に勝ち組を目指して来た人が、《 自利利他 》の“個人理念”を持った人に触れる事によって、貢献的な“個人理念”に変化して、“経営理念”が腑に落ちてくるという事は、よくあるケースです。


逆に言うと、

『《 自利利他 》の精神を持った“経営理念”なんだから、仕事の時くらい《 自利利他 》の精神を持ちなさい。』

っと指示・命令したところで、“個人理念”として腑に落ちていない事を“経営理念”として浸透させようとしても無理だという事です。






その組織の社員やメンバーの“個人理念”にも共感・共鳴する事によって、自分自身の“個人理念”が大きく変化する事もあります。

メンタリングは、正にそんな人才育成の方法です。

お互いに良い部分を認め合い、お互いに良い部分で支え合い、お互いに相手の弱点をカバーし合う事により、ひとり一人の人間力も大きく育つのです。








ここのところ、

「経営理念が大切だ！」

「理念系は忘れちゃいけない！」

なんておっしゃる方も徐々に増えてきたようです。



しかし、私は“個人理念”と“経営理念（企業理念）”を混同していらっしゃる方が多いように感じております。



“ありがちな言葉＋社会貢献”といった個性の無い表現はさておき、


1.お客様に対して商品やサービスを提供し

2.お客様から対価としてお金を頂く



という非常にシンプルな基本を最優先とせずに、


“社員第一主義＝仲間を大切にする”

“自分第一主義＝個人の夢を叶える為に仕事をする”


といった“経営理念”を掲げていらっしゃる会社や組織は、まだまだたくさん見受けられます。







・自分自身が人生を楽しむ事を最大目的とする

・家族を守り抜き、家族が幸せいられる事を最大目的とする

・仲間を守り抜き、仲間が幸せでいられる事を最大目的とする

・自分も、家族も、仲間も、みんなが幸せでいられる事を最大目的とする

・世界が平和であり、世界中のみんなが幸せであり続けられる事を最大目的とする

・・・・・etc...........


このような“ 理念 ”や信条は個人としてはとても大切な事ですが、


【 法人 】


としては、コミュニケーションの相手となる


【 お客様 】


が見えてきません。




【 法人 】は【 お客様 】（B to B であれば相手の法人も含む）があってこそ、事業を営む事が出来ます。


その【 法人 】のホームページを【 お客様 】がご覧になったとしましょう。

「どんな会社かなぁ・・・・？」

「どんな考え方を持った会社かなぁ・・・・？」

という疑問に対するアンサーが、【 法人 】の自己紹介でもある“経営理念”となります。



簡単に申し上げますと、

「私〈自社〉は、あなた〈ターゲットとするお客様〉のために、こんな事をして、あなたに、こんな風に喜んで頂きたいのです。」

っという想いが詰まったものこそが、理想的な“経営理念”です。


“儲かる経営理念”とは、信頼して頂きたい者（＝信者＝儲）に対して、しっかりとメッセージを届ける事が出来るものです。


しっかりとお客様にメッセージを伝える事が出来る“経営理念”が定まっていると、ターゲットのお客様も絞り込まれますし、やるべき事も自然と見えてくるものです。



勿論、

「仲間＝社員を最も大切にします！」

とか、

「家族を最も大切にします！」

という“理念”も、確かに大切です。



しかしそれは、そんな“個人理念”を持った社員やメンバーが集まっている組織が理想的であり、「そんな“個人理念”を大切にしない企業が長期的に存続する事はないでしょう。」という事です。

ですから、素晴らしい“個人理念”（＝素晴らしい人間力、素晴らしい人格）を持ったメンバーが多ければ多いほど、素晴らしい組織になりますし、逆に言うと、素晴らしい“個人理念”を理解する事が出来ない上司の下からは、素晴らしい人材が流出していくという事が言えるんですねぇ。




家族や仲間、そして世界中の総ての人々の幸せを望む“ 個人理念”を持った社員やメンバーが揃った上で、

どんなお客様のために、どんな商品やサービスを提供して、どのように喜んで頂きたいのかが想像できるような“経営理念”を持っていれば、

本当に素晴らしい会社になるでしょう。



それでは、今年も一年、ハリキって参りましょう。

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目標が成長を止めてしまう瞬間

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自己革新

コンサルタント

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


私は常々、モノゴトを成功に導くためには《 成功のための四要素 》が必要だと申し上げております。


ですが最近は

・“目標”なんて必要ない！

とか

・“夢”も“目標”も捨てちまえ！

なぁ〜んておっしゃる成功者の方々の著書を目にするようになりました。



そこで今夜は、三冊の本をご紹介致します。

是非、リンクをクリックして頂き、ご購入の上、お読み頂ければと思います。




まずは、あのエレキギターメーカー・ＧＲＥＣＯの成功物語が書かれている

【 「世界一の教え」冨と強運をつかむ３６のセオリー・成功したければ目標は立てるな 】

です。



成功したければ目標は立てるな―「世界一の教え」富と強運をつかむ36のセオリー
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この本に書かれているのは、年度目標、半期目標、四半期目標、月単位目標などといった細かな目標に囚われていると、本当の目的に辿り着けない。

大きな夢を叶えるためには、目先の小さな目標で挫折せずに、もっと先にある大きな夢（この本の中では「大きな目標」）を意識して、邁進するべきだという事。


“目標”を大きなチャンクにチャンクアップしていくと、いずれ“目的”近づくという事を違う言い回しでおっしゃっていらっしゃいます。





続きまして、最近売れている売れっ子”バカリーマン日本代表”伊藤喜之様の著書、

【 バカでも年収1000万円 】

です。




バカでも年収1000万円
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伊藤様はこの本の100ページ目で、

・バカ６大奥義「夢や目標を捨て」て、身軽になったが勝ち！

っという奥義を披露して下さっています。


伊藤様の理論を私なりに解釈致しますと、無理に仕事上の目標や壮大な夢を考えている時間があるんだったら、ドンドン行動してしまった方が結果に繋がる！っというものです。

特にこの〈 バカ６大奥義 〉が面白い上に、ヒントがたくさん隠されているので、ちょっとご紹介させてください。


〈バカ６大奥義①〉・・・「成功の糸」は毎週木曜日に降りてくる
　　内容：固定観念や既成概念に囚われず、新しい事にチャレンジする日を決めて実行してみよう！っという事。

〈 バカ６大奥義② 〉・・・「超速行動」でエリートたちを置き去りにする
　　内容：クォリティに気を取られて遅くなってしまうよりも、失敗を恐れずスピード重視で行動すれば、失敗もするが、失敗からの成功も早く手に入るという事。

〈 バカ６大奥義③ 〉・・・「弱点レーダーチャート」を使って、どんな大物もやっつける
　　内容：やっつける訳ではなく、自分が支援する事が出来るポイントを非常に注意深く観察して、実際に自らサポートに入るという事。

〈 バカ６大奥義④ 〉・・・99％の人がやらない「人に下肢を貯金」する技術
　　内容：真っ先に自ら貢献的に接する事により、必ず相手から見返りが来るようになるという事。

〈 バカ６大奥義⑤ 〉・・・「夢や目標を捨て」身軽になったが勝ち！
　　内容：目先の目標や、作り上げられた架空の夢を追い求めるよりも、貢献的な行動を続けていく事により、必ず上のステージに上がっていく事が出来る。

〈 バカ６大奥義⑥ 〉・・・「逆さまの法則」で、アッという間に大成功
　　内容：プロセスを一生懸命考えて行動しないのでは結果は望めない。結果を先ず求めれば、自ずと成功するプロセスに辿り着く。



こんな、とっても面白い切り口で成功のための方法を教えて頂ける一冊ですが、

・夢や目標を捨てる ⇒ はじめは“経営理念”的なものよりも、個人としての他者貢献的な気持ちのみを重視して突っ走ると、上のステージに辿り着きやすい。
上のステージに到達してこそ「本当の大きな夢」を見つける事が出来る。

・「弱点」という表現で、自分が相手に対して貢献する事が出来そうなポイントを必死に探し、実際に貢献する事が大切。

・固定観念や既成概念に囚われるのは当たり前。それをわかった上で、あえて固定観念や既成概念に囚われない日を設け、実践する。

といった、ちょっと変わった角度での成功の法則を紹介して下さっている、面白い一冊です。







最後に以前もご紹介させて頂きました、


【 ちょっとアホ！理論 】


です。




ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
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「ちょっとアホ！理論」の出路社長様は、《 成功のための四要素 》を、如何に楽しく実践するか？っという事を、成功事例をもとに教えて頂ける、元氣が出る一冊です。

（あっ、私が勝手に成功のための四要素を当てはめて読ませて頂いているだけですが・・・・・）





いずれにしても、“目標”に囚われてしまい、“目標”を達成する事が仕事となってしまう事によって、


「あそこ（目標の数値）まではやらなければならないんだ！」


っという意識によって自分自身を縛り付けてしまい、その先にある大きな夢、大きな目的、もっと上にある世界を見失ってしまう事があるというリスクに気づかせて頂ける３冊です。




最も重視すべき“理念”や"目的”、“夢”をしっかりと見失わないようにするために、是非お読み頂きたい３冊です。



年末年始にでも、どうぞお読み下さいませ。

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アメとムチ

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リーダーシップ

ビジネス心理学

組織を管理する方々のお話に

よく【アメとムチ】ってのが登場いたしますが

人ご褒美やお金といった【アメ】をもらいたいがために

【ムチ】で打たれるのを我慢しているだけなのでございます



【アメとムチ】で他人をコントロールしようなんて

ホントはムチャで

ちょこっと無知な

古めかしい考え方でやんすなぁ〜



しかも我慢させておきながら

モチベーションを上げられるなんて

ありえませんでしょ



永遠のマインドコントロールってぇのは

【共感・共鳴】でやんす


自分のマインドに

相手のマインドが

【共感・共鳴】して

初めて相手が自分の思い通りに考動してくれるんでやんす



すなわち

マインドコントロールではなく

自発的相互支援なんでやんす

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金で組織を統治出来るか？〜前編〜

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ビジネス心理学

組織論

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜も昨夜に引き続きまして、

「金で組織を統治出来るか？」

の前編をお送りいたします。



企業における“最大目的”を利潤の最大化とした時、従業員が働く理由（＝目的）も「金を稼ぐため」となり、企業内部での“目的”は表面的には一致します。


経営者の目的⇒「お金」

会社の目的⇒「お金」

従業員の目的⇒「お金」


しかし、経営者が自分自身の取り分を最優先させると、会社には「お金」が残りませんし、従業員は出来るだけ安い賃金で雇うでしょう。

従業員が自分自身の取り分を最優先したい考えであれば、従業員同士は競合として敵対し、高い役員報酬をもらっている経営者に対しても、雇ってもらっているにも関わらず、敵視することまであります。


仮にカリスマ性の強いワンマン経営者が上手く組織をまとめあげていたとしても、今度はお客様に対して矛盾が生じます。


利益率を高めたければ、

「安い偽物を仕入れてきて、いかにも高級品だと思わせるような演出を考え、高く売り付け続ける」

事が最も効率的でしょう。


もしくは

「何もしないで、お金だけをもらい続ける」

事でしょう。




そんな「善悪の悪の部分」「人としておかしい行為」「道徳に反する行為」を未然に防止したり、「俺の方が頑張ってるんだから、あいつより高い給料やボーナスをもらうのは当たり前だ」と言いながら「ナレッジマネジメントを実践しよう！」とか「報・連・相を徹底して社内コミュニケーションを活発にしよう！」という矛盾を回避するために、多くの企業で思想教育や「人のためになる清掃活動」などといった社員教育を導入します。


勿論、大切な「お金」を払って。。。



〜後編につづく〜

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『お金のありがたみ』から『経営理念』を考えてみましょう

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経営理論

自己革新

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は『お金』の『ありがたみ』から『経営理念』を考えてみたいと思います。

今夜のテーマは２１世紀型の経営にパラダイムシフトしていただくために、最も大切な事とも言えるでしょう。



それでは、質問から始めさせていただきます。


あなたは仕事を次のＡ，Ｂどちらの感覚で認識していらっしゃいますか？

Ａ：仕事は『お金』を儲ける手段

Ｂ：仕事をした結果として『お金』が儲かる


確かに「お金がすべてじゃないんだ！」っとおっしゃる方もいらっしゃると思いますが、『儲け』はあるものと前提してお考えください。


あっ、そうそう、誰も見てませんから、きれい事じゃなくて本心でお答えくださいね。



さて、Ａの《仕事は『お金』を儲ける手段》をお選びいただいた方は、２０世紀を一生懸命戦って来られた方だと思います。

「顧客満足度Ｎｏ．１」とか「差別化」とか競合他社に勝つための戦略を駆使して、一生懸命戦い抜いて来られたビジネス戦士でしょう。

何せ２０世紀は〈 ♪〜24時間、戦〜えますか？ビジネスマ〜ン♪ビジネスマ〜ン♪ジャパニーズ♪ビジネスマ〜ン〜♪ 〉の時代でしたからねぇ。

プロセスも大事だけど、結果がなければ何もないのと一緒の時代だった上に、その『結果』は『お金』で表されていましたから、顧客満足度を高める事も自社の商品やサービスについて他社との差別化を図る事も、みんな『結果』を出す＝『お金』を儲けるための手段に過ぎなくなってしまったのでしょう。



Ｂの《仕事をした結果として『お金』が儲かる》をお選びいただいた方、私はず〜っと「お金は後からついて来るものだ」なぁ〜んて諸先輩方々にお教えいただいて参りましたが、私自身が《仕事をした結果として『お金』が儲かる》という考え方から全くブレなくなったのは、実はここ３〜４年の事です。

以前はデリバティブのディーラーをかじったりしたものですから、最終的には『お金』を稼ぐのはゼロサムゲームで、市場で勝ち残るほんのひと握りの者だけが勝者となる事が出来ると思っていました。

昔のマーケティングで観ても、例えばリーダーは儲けられるけど、リーダーに勝つためのにはニッチャーとして絞り込んだ得意分野で勝負を掛けなければ無理だと思っていました。

確かにそうなんですよねぇ。

市場全体の占有率を上げる事も、ニッチな分野で市場占有率を上げる事も、比較対象は競合他社なんですから、ある市場におけるひと握りの勝者が大企業であれば、その他の市場参加者はほとんど儲からない事となり、結果として競合他社同士の勝ち負けが自社の存続すら左右するようになりますからねぇ。

以前は私もまた、戦いに勝てば『お金』が後からついて来るのだと思っておりました。



ですが、単純かつ明快な事に気がつきました。


よく「相手の身になって考えなさい！」なんて言葉を聞きますよねぇ。

お客様の立場を考えた時、「『お金』ってどんな時にたくさん払っても得をしたと思うだろう？」ってシンプルに考えたのです。

そしてシンプルに出た答えは『ありがたい』と思った時に、たくさん『お金』を払ってでも「得したなぁ〜」っと思えるというものでした。

『ありがたい』と思えるのは商品やサービスの『本来の価値＝存在価値＋付加価値』であり、その商品やサービスに対して期待した『ありがたさ』よりも大きな『ありがたみ』を感じた時に、私は「得したなぁ〜」っと思います。


それはお客様も同じ筈ですよね。


『ありがたみ』を感じないモノに対して大切な『お金』を払いたく無いですし、素晴らしく『ありがたい』モノであれば、多少高くても手に入れたいと思うでしょう。


であれば、お客様に『ありがとう！』って喜んでいただき続ける事が出来れば、お客様から『ありがとう』の対価である『お金』をお支払いいただき続ける事が出来る、即ち『儲け続ける』事が出来るのです。


まず先に立つのは、お客様から『ありがたい』と思っていただけるか否かであり、『ありがたみ』の無いモノを売りさばいていると結果としてお客様は離れていってしまうのです。


『お金』を儲ける手段として仕事をしている人と、仕事をした結果として『お金』が儲かっている人は違うんですよねぇ〜。

あなたはどちらのタイプの人のお客さんになりたいですか？




さてさて。


お客様からの『ありがとう』の対価である『お金』って、会社にとってどんなものでしょう。

そのままズバリ、お客様からの『ありがとう』という気持ちをどれだけいただく事が出来たかを客観的に表してくれるのが、企業経営上の『お金』という事が出来るでしょう。

たくさんのお客様に『ありがたい』と喜んでいただきたいのか？

特定のお客様に何度も『ありがたい』と喜んでいただきたいのか？

そんな事をまとめたものが、ビジネスモデルとコンセプトです。


そして、どんなお客様に対して、その会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』により、そのお客様にどのように喜んでいただきたいのかを宣言したものが、『本来の価値観』による『経営理念』です。


『経営理念』だからと言って、難しい言葉で崇高なイメージで仕上げて、最後に「社会に貢献します！」なんて入れる必要はありません。

難しくすればするほど、「額に入れて飾っておきたくなります。」

『経営理念』は飾り物ではありません。

社員やメンバーはもとより、取引先やお客様にお読みいただいて『共感・共鳴』していただく事により、経営上の揺るぎない大黒柱になるべきものなのです。


『本来の価値観』による『経営理念』に『共感・共鳴』した人達が、自らもお客様に喜んでいただく事を仕事の目的として社員やメンバーとなってくれるのが、経営者として最も理想的なリクルートです。


お客様に対して、その会社だからこそ提供し続ける事が出来る商品やサービスを提供し続けるために必要な対価が利益です。

利益が出せない状況が続いてしまうと、『ありがたい』モノを期待してくださっているお客様に対して、商品やサービスを提供し続けられなくなってしまいます。


リスクマネジメントは、お客様に商品やサービスを提供し続けるためにとても大切な事です。

安定・安心してお客様に商品やサービスを提供し続けるためには、経営計画が必要です。

お客様に商品やサービスを効率良く、滞りなく提供し続けるためには、行動計画が必要です。

災害時や大規模な損害が発生した時にも滞りなく商品やサービスを提供し続けるためには、ＢＣＭＳ（事業継続マネジメントシステム）が必要です。


そして、何よりも大切なのは、法人も経営者も社員やメンバーも、「お客様にその会社だからこそ提供し続ける事が出来る商品やサービスを提供し続ける事により、お客様に喜んでいただきたい」と思って仕事に取り組める事です。

その結果、お客様から『ありがとう』って『お金』をいただければ、法人も経営者も社員やメンバーも『ありがとう』って喜ぶ事が出来るのです。

しかも、同業他社が新しい技術を開発してお客様を喜ばせれば、それが励みになって更なる技術革新を目指す原動力となり、結果として業界全体が盛り上がって活性化されてくるのです。


『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした経営は、すべてのベクトルが統一化されてきます。


もう労使抗争をしている時代でもなければ、心理的に騙したり誑かしたり煽ったりしてお客様に売りつける時代でもありません。

現在の高度情報化社会においては、そんな経営は時代遅れです。


労使抗争が激しい会社には良い人才が集まりませんし、お客様を騙したり誑かしたり煽ったりして売りつけるような会社の噂は光の速さで広まります。（しかも尾鰭、は鰭、いろんなヒレまでついて来ます）



『お金』を儲ける手段として仕事をしている会社と、仕事をした結果として『お金』が儲かっている会社は違いますよねっ。






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原動力に火をつけろ

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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


本日で40歳になりました。

たくさんの方々からお祝いのメッセージをいただき、びっくり嬉しい１日となりました。

みなさま、本当にありがとうございます。

皆様からの暖かい御言葉こそが、我が原動力となっています。


そんな今夜は『原動力』をキーワードとして《行動管理と意志管理》について考えてみましょう。


管理職の方々は部下の方々をどのように“管理”されていらっしゃるでしょう。


確か１世紀前の２０世紀には、行動予定表と日報書かせて、予実管理をする事が“管理”と呼ばれていたように思います。

行動予定表と日報による『行動管理』と『売上管理』をセットにしたものが“管理”の主流だったようです。


そんな管理手法があまり発達していなかった頃は、『売上管理』から『行動管理』を見て成績の悪い社員やメンバーを叱責する事が、主な“管理”の内容です。

売上が低迷していて行動量が少ない社員やメンバーを叱責し、売上が上がっていて行動量が少ない社員やメンバーは「要領が良い＝コストパフォーマンスが良い」仕事が出来ていると誉めて伸ばします。


『行動管理』と『売上管理』をセットにした“管理”が発達してくると、「成績が良い社員やメンバーの真似をしてみよう！」っという管理手法が登場しました。

皆様ご存知の“コンピテンシー”と呼ばれるものです。


コンピテンシーによる管理手法が登場した頃は、皆様こぞって「素晴らしい！」っと思い、服務規程や給与規程の見直しも大流行の兆しを見せていました。

コンピテンシーによる管理手法のコンサルテーションと社内規程の見直しをセットにしたサービスを中心になって提供されていたのは、社内規程の見直しが得意な社労士の先生方でしたね。


しかし、コンピテンシーによる管理手法を導入してはみたものの、実際にはなかなか上手く機能しない会社も多いのではないでしょうか。

コンピテンシーによる管理手法のポイントを、「できる社員やメンバーを見習ったら給料が高くなるよ！」っというところに置いてしまうと、お客様に対する視点がブレてしまったり抜け落ちてしまっても気づかなくなってしまいます。


お客様に対する視点がブレてしまったり、抜け落ちてしまうと、売上を上げる事が会社としての仕事の目的となり、給料を上げる事が自分としての仕事の目的となってしまいます。


既にこの時点で自分が仕事をする目的と会社が事業を営む目的が異なっているのですが、「お金を稼いでくれば会社も自分達も儲かるんだから、同じだろ？」っという説明の下に《目的は同じ》とされていました。


しかし、それは『お金基準の価値観』でみれば同じだという事です。


お客様には関係なく、会社にお金がたくさん入ってくれば、社員やメンバーにもお金がたくさん分配されるという事です。

成果報酬制度を『お金基準』ではないところから作ってはみたものの、それで社員やメンバーのモチベーションが上がらなかったり、売上が上がらなければ「なんだよ！せっかく時間と金を掛けて、社内規程まで見直したのに、上手くいかないじゃないか！」ってな事になっちゃいます。


あっ、ついついヒートアップしてしまいまして申し訳ございません。

しっかりとＢＳＣで言うところの《顧客の視点》を重視した経営理念をお持ちの会社であれば、コンピテンシーを導入すればより良い方向に向かいますから、コンピテンシーが有効な事は間違いありません。



それでは、古い管理手法が上手く機能しない原因は何でしょうか。


一番簡単な答えは、あなた自身がよ〜くご存知です。


あなたは、あなたが尊敬していない人の指示・命令に簡単に従いますか？

あなたは、自分と『志』が異なる人と『心・氣持ち・情熱』を込めて、積極的・能動的に働き続けたいと思いますか？


あなたは、『お金』さえ儲かっていれば『心・氣持ち・情熱』を込めて、積極的・能動的に働き続けられますか？


あなたの仕事の原動力は何ですか？




“そのメンバー”による“その組織”で“その仕事”を《やり続けたい！》っと思う原動力がなければ、実際の行動や言動にはなかなか結びつかないでしょう。


決まり事を作って、指示・命令したって、尊敬出来ない人の言うことに従うのは苦痛でしょ。



あなたがそう思うように、みんなもそう思うのです。



２１世紀型の“管理”は、社員やメンバーの『思い』や『意志』を焚き付けて、燃やし続ける事が大切です。


社員やメンバーひとり一人が、自ら積極的・能動的に行動したくなる事こそ、管理手法として目指すべきところでしょう。


社員やメンバーひとり一人が、自ら積極的・能動的に行動したくなる管理手法をお望みの方がいらっしゃいましたら、是非バックナンバーをお読み下さい。


一概に「こうです！」なんて簡潔に言えるような事ではありませんので、あしからず。





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イライラ時計、持ってますか？

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基本

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


突然ですが、あなたは仕事の進捗管理をどのように行っていますか？


少し前であれば「手帳」と答える方が一番多かったでしょう。


最近は社内スケジューラのコピーを持ち歩く人が増えてきています。

スケジューラによっては携帯やPDAやノートPCで利用する事も出来ますから、完全にデジタル化している方も増えてきています。

また、何人かのチームで仕事をされている方々はスケジューラのタスク管理等を利用して、メンバーそれぞれの進捗状況を管理していらっしゃるかも知れません。


デジタル化する事はとても便利で無駄も省けますから良い事なのですが、デジタル化してくると「書く」事が無くなってきますので、頭の中からも無くなりやすくなります。


いつも手書きで何かを書いていらっしゃる方はたくさん覚えていて、パソコンが主体でほとんど手書きが無くなっていらっしゃる方は忘れがちなものに「漢字」があります。


「読み」はまだ良いのですが、「あれっ？漢字が出てこないよ〜…」っていう方が最近増えてきてますよね。

凄く簡単な漢字が出てこないと、「ヘキサゴ〜ン！」って言われそうで、恥ずかしくなります。


やはり、「書いて」覚えて、思い出して「書く」事により、【脳】を刺激してあげる必要があるんですね。


好きな事は忘れないくせに、大切な事を忘れがちなのが、普通の人です。

中には「大切な事は書かなくても絶対に忘れない。」っていう人もいらっしゃるかも知れませんが、普通は忘れちゃうでしょう。


そこで、腹時計のように持っていると便利なのが、《イライラ時計》です。


あなたは、出前を頼んだらどのくらい待てますか？

スーパーやコンビニのレジでどのくらい待てますか？

レストランで注文してからどのくらい待てますか？

電話を掛けて「少々お待ちください。」っと言われてからどのくらい待てますか？


人にはそれぞれお願いしてから結果が出るまで、待つことが出来る時間がおよそ決まっているでしょう。


すべての『依頼』に対して、どのくらい待たされたら『イライラ』するか、様々なシチュエーションで感じるようにしてみてください。

自分の『イライラ』時間に対する感覚が身についてきたら、周りのいろんな人を観察してみましょう。


周りのいろんな人の『イライラ』時間に対する感覚が身についてきたら、それより少し短い時間を案件や仕事に結びつけてみましょう。


『依頼』されたら『イライラ時計』をセットするのです。


気持ちの上で、感覚的に
「このくらいお待たせしたら、イライラするよなぁ〜」

「このくらいお待たせしたら、怒り出すよなぁ〜」

「このくらい早く上げれば、感動してくれるかなぁ？」

「このくらい早く上げると、逆にありがたみが無いかなぁ？」

っと想像してみてください。



案件や仕事、スケジュールに『イライラ時計』をセットしておけば、自分の中で常に案件や仕事を気に掛けている状態を保つ事が出来るようになります。

案件や仕事、スケジュールに『イライラ時計』をセットしておけば、案件や仕事の進捗管理に気持ちが入ります。


つまり、仕事に『心・気持ち・情熱』をなかなか込められない方でも、相手の気持ちを察した『時間的な感覚』が身に付くのです。


よくメモを細かく細かく取っていながら、手帳にも細かく細かくスケジュールを詰め込みながら、忘れてしまう人がいます。


本来は、そこまで徹底してメモっていて『本気』で仕事をしていれば忘れるような事はあり得ないと言いたいところですが、物凄く忙しければ忘れてしまう事もあるでしょう。


デジタル化して気持ちが入りにくくなったスケジュールでも、『イライラ時計』がセットされていれば、スケジューラに入力した案件名やお客様名を見ただけで『気持ち』が動くようになります。

もっと強く『イライラ時計』を感じていれば、案件や仕事の進捗を、移動中などにも思い出して考えるようになってきます。




『依頼』があったら『イライラ時計』


ぜひ、お試しください。






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『決め付け』による効果

カテゴリ:

ビジネス心理学

コミュニケーション

こんばんは、アキバです。


今朝は濃霧の影響による電車遅延で、久しぶりに超満員電車で疲れる通勤でした。

同じ満員電車でも、最近は他人に寄りかかる人が多くなったのか、Ａ３サイズのデカイ鞄に片手を塞がれた状態の私にはキツかったです。


今日は私募債発行支援で大事な契約があるのに、電車が遅れた上に寄りかかられてキツい思いをさせられるなんて、

「最近のサラリーマンは全く自立心が無いし、他人に依存してばかりだ！」

なぁ〜んていう、それが『決め付け』です。


「近頃の若いもんは、全くなっちゃいない！」

なんていうのも『決め付け』です。


「最近のサラリーマンは全く自立心が無いし、他人に依存してばかりだ！」っという事は、「自立心のあるサラリーマンはひとりとして存在しない」っと言い切っている事になりますし、「近頃の若いもんは、全くなっちゃいない！」っという事は、「素晴らしい若者はひとりとして存在しない」と言い切っている事になります。


言っている本人には、そんなつもりは無くっても、聞いている方にはそう聞こえてしまいます。



リスクマネジメントの視点では、将来発生する可能性があるプラスのリスクとマイナスのリスクを『想定』もしくは『仮定』し、どのようにしてマイナスのリスクを回避するか、マイナスのリスクを抑制するか、マイナスのリスクが発生した場合にどのようにしてカバーするか、どの程度のプラスのリスク（＝リターン）を狙うのが安全か、安全なプラスのリスクを取りにいくためにはどのような活動が理想的か、などといった事を見ていきます。


しかし、『想定』や『仮定』が『決め付け』となってしまうと、答えはひとつしか導き出せませんよね。


よ〜く読み込むと心理学と通じている【超シンプルなさとり方（５次元文庫・徳間書店）にもあるように、自分の思考に自分が飲み込まれている時に『決め付け』が起こります。


人生が楽になる 超シンプルなさとり方 (5次元文庫 ト 1-1)



この『決め付け』による効果とは、可能性の幅を極端に狭め、自分や他人の成長を阻害する効果です。


朝礼などで上司が複数の部下に対して、

「ちゃんと自分でスケジュールを立てて、積極的に営業しなさい！」

っと『決め付け』た発言をした場合には、ちゃんと自分でスケジュールを立てて積極的に営業をしている社員までちゃんとしていないと『決め付け』られたと感じて傷つきます。

パレートの法則で上位の２割に当たる牽引役の社員やメンバーに悪い影響こそありますが、普通の社員やメンバーには思ったような効果はなく、ぶら下がりの社員やメンバーに至っては全く効果が無いに近いでしょう。

なぜなら、「ちゃんと自分でスケジュールを立てて、積極的に営業なさい！」って言ったことのある方であればお気づきだと思いますが、一度や二度じゃないでしょ？その言葉を口にしたのは。



このように、複数の人に対して総じて『決め付け』をすると、良い効果よりも悪い効果の方が。


また、上司から一人の部下に対してトップダウンで命令をしていると、部下の成長は止まり、上司の限界が組織全体の限界になってしまいます。

「ああしなさい」
「こうしなさい」
「そうしちゃダメだ」
「こうしなきゃダメだ」

とトップダウンで命令もしくは指導していると、部下は上司の限界までしか成長出来なくなるばかりか、上司の限界まで成長出来ない可能性は残されているので、結果として組織全体の弱体化につながってしまうのです。

このようなケースは、派閥による勢力争いがある組織において、それまで実権を握ることが出来ていなかった上司が、勢力争いに勝って実権を握るようになると発生しやすいので要注意です。

突然重責を担わなくてはならなくなり、虚勢を張って耐えている上席者にも、しばしば見受けられる症状です。


なお、上司を《親》や《先生》、《先生と呼ばれるお仕事の方》に置き換えても同様の結果となります。




実はこの『決め付け』ですが、心理学における交流分析でいうところの『禁止令』や『拮抗禁止令（ドライバー）』調べる、により無意識レベルの心に刻まれたトラウマのようなものが引き金となっている可能性があります。

（ある意味『決め付け』による過度な命令は、命令を受けた者の『禁止令』や『拮抗禁止令』の種になってしまうとも言えますが。。。。。。）



残念ながら、今日の時点では検証が出来ていませんので、検証が出来次第続編をお届けしたいと思います。


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事業計画策定の順序

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経営理論

組織論

こんばんは、アキバです。


だいぶ暖かい日が増えてきましたね。

春ですねぇ〜。




春といえば年度の始まり。

期末と期首といえば、経営計画、事業計画の策定シーズンですね。
（もっと早い時期にしっかりと策定されている会社さんもありますが。。。）




さて、みなさんの会社や組織では事業計画をどこから策定していますか？





比較的に多いのが『予算』でしょう。


来年度予算を全体で決めて各部門に落とし込み、各部門の予算を組んで個人別予算に落とし込み、それで………………


「終わり！」


なぁ〜んていう会社もあるでしょう。


少し進んで、個人別予算を達成するために《何をするべきか？》を考えて行動計画に落とし込む会社もあるでしょう。

最も簡単に言うと、《何を×何個売ったら＝いくらの売上》ですから、具体的にどうやって《何を×何個売る》かを決めるのが、行動計画です。


マーケティングを加えて、提供する商品やサービス毎にターゲットを絞り込んで戦略的な行動計画を策定している会社もあるでしょう。


いずれにしても、より具体的な行動計画は社員やメンバーひとり一人の個人別計画にまで落とし込む事が理想でしょう。

個人別まで作るのが大変であっても、セクション毎の行動計画は必須です。


セクション毎にしても、個人別にしても、具体的な行動計画を考える場合には《バラバラになって》考えますよね。


会社や組織全体をバラバラにしてセクションに分けて、セクションをバラバラにして個人別に分けて、それぞれバラバラになった状態でバラバラに考えます。


売上予算を達成するために、《どのようにして》何を×何個売るかをバラバラに決める事になりますね。


それを持ち寄って、一体にまとめ上げれば、会社全体の予算組と行動計画をまとめた事業計画書が完成します。


っと簡単にいきたいところですが、そうは問屋が卸しません。


あっそうそう、「事業計画書は問屋さんで売ってませんから、ちゃんと作って下さいね。」っという意味も後ほど盛り込みますよ。






話が少しばかり飛びますが、先日ある金型メーカーさんで、こんなお話を聞きました。


「複雑な金型の図面にはパーツが組まれた状態のアッシー図とバラバラにした部品図があって、アッシー図を基に部品図を３Ｄ‐ＣＡＤで設計していくと、最終的にバラバラで設計した部品図を、改めてアッシー図に組み直して設計者以外の誰かに確認してもらわないと、思わぬミスを見過ごしてしまう事があるんです。」



なるほどそうですね。

どんな仕事でも本人は完璧だと思って完成したつもりになってしまいますから、「ミスを見過ごさない」（すみませんオヤジのダジャレじゃないですよ）ためには、第三者の目が有効でしょう。



しかし、それ以外にも大切な事があります。


アッシー図の状態のモノは《何のため》のモノなのかを、チェックする第三者も設計者も十分に理解しておく事が大切なのです。


バラバラの部品が組上がったモノは、《何のため》のモノなのかを理解して確認する事により、チェックの精度も上がりますし、設計者が気がつかなかった改善ポイントに気づく事もあるのです。


さぁ、それでは今のお話を事業計画策定に置き換えてみましょう。


個人別やセクション毎の行動計画では、売上予算を達成するために、《どのようにして》何を×何個売るかをバラバラに決めますよね。


会社や組織全体が《何のため》に事業を営んでいるのかを共有していなければ、《どのようにして》の部分は何をしても良い事になります。

《何のため》の部分が『お金基準の価値観』によって売上至上主義、利益の向上と規模の拡大となっていれば、《どのようにして》の部分は《より早く売り、より多く売り、より広く売り、より高く売る》方法であれば良い事になります。


《何のため》の部分が『本来の価値観』によって商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』を追求し、お客様に喜んでいただきたいという事であれば、《どんなお客様》に対して《どの商品やサービス》を《どのように》提供して《どんな気持ち》になっていただきたいか？《お客様がどんな気持ち》になるのであれば《いくらで売れそうか》、《その想定される売上》で事業を継続し続けられるか？といった事まで統一されている必要性があります。


あれれ？「『本来の価値観』だと面倒くさいだけじゃん！」なぁ〜んて思ってませんか？




「『お金基準の価値観』の方が手っ取り早く儲けられるからいいじゃん！」と思われた方、

正解です。




ただし、

《社員やメンバーひとり一人が『心・気持ち・情熱』を込めてお客様のために仕事をし続けられるのであれば》

っという前提条件付きです。




『お金基準の価値観』だけでは、お客様に偽物を売りつけても、中途半端なモノを売りつけても、良いか悪いかの判断は個々の社員やメンバーに委ねられるからです。

そして、もし偽物や中途半端なモノを売りつけてクレームになった場合、依存型ぶら下がり社員がいれば必ず他の社員やメンバーに責任を押し付けます。

また、成績の良い社員やメンバーから見ると、成績の悪い社員やメンバーが給料やボーナスをもらっていることに不満を感じるようになり、結果として組織力が発揮できない上に、組織としてまとまっている理由すらなくなってきてしまうのです。


それを管理職者が権力を持って統治しようとして、部下ひとり一人の行動計画に対して

「結果はどうなんだ！」

「なんで決めた通りに出来ないんだ！」

「言われた事ぐらいやってくれよ！」

っと、余計なパワーを消費して、せっかくバリバリ仕事が出来る筈のベテラン社員が部下の行動管理人に成り下がってしまう事だってあるんです。



ですから、会社や組織全体が《何のため》に事業を営むのかを司る『経営理念』が大切であり、『本来の価値観』による『経営理念』を組織全体に浸透させる事によって、バラバラになっても向かうべき方向性を合わせておく必要性があるのです。


実際に『経営理念』を組織全体に浸透させてしまえば、《何のため》の部分が『本来の価値観』によって商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』を追求し、お客様に喜んでいただきたいという事で統一されます。


すると社員やメンバーひとり一人をバラバラにしても、《どんなお客様》に対して《どの商品やサービス》を《どのように》提供して《どんな気持ち》になっていただきたいか？《お客様がどんな気持ち》になるのであれば《いくらで売れそうか》、《その想定される売上》で事業を継続し続けられるか？といった事まで、社員やメンバーひとり一人が考えるようになります。


社員やメンバーひとり一人が自立して相互支援しながら、組織力を活かす事が出来るようになるのです。




それは何故か？




社員やメンバーひとり一人も、経営者も、組織全体も、大きなチャンクではやりたい事が同じになるからです。


やりたい事が統一されていれば、成績の良い者に高い報酬を与え、成績が悪いものは報酬が低くなったとしても納得しますし、お互いに協力していこうと思うでしょう。


ですから、『本来の価値観』による『経営理念』が大切なのです。





ここまでくれば、「事業計画書は問屋さんで売ってませんから、ちゃんと作って下さいね。」っという意味にもお気づきでしょう。


数字の羅列だけの事業計画書・経営計画書であれば、フォームを見やすくするだけですから、本屋さんで売っているようなものでも会計事務所がサービスで作ってくれるものでもいいでしょう。


しかし、『本来の価値観』による《お客様に対してその会社や組織ならではの商品やサービスを提供し続けたい》という意思表明である『経営理念』は、どこにも売っていないからです。


他社の『経営理念』をパクっていたら、社員やメンバーは自社で働いても他社で働いてもどちらでも良くなってしまいます。

どちらでも良ければ、その他の条件（給与・賞与・福利厚生・経営者のカリスマ性・立地・美男美女揃いなどなど）に目が向きます。


特に経営状態が悪化してくれば、なおさら安全な方に移りたくなるでしょう。





事業計画策定の順序。

それは、まず『経営理念』から。


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人を育てるという事

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経営理論

リーダーシップ

こんばんは、アキバです。

今日は、人材教育のお話です。


以前、Ｍｒ．メンターの福島先生（株式会社アントレプレナーセンター代表取締役）のセミナーで、こんなお話を聴かせていただきました。

◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇

福島先生が小学校に講演に行かれた時のこと。

生徒ひとり一人に「将来の夢」を聞いたところ、ある生徒からは「ティッシュ配りをやりたい！」っと言われ、またある生徒からは「スーパーのレジをやりたい！」と言われ、福島先生は《嗚呼、最近の子供達は、なんて夢の無い子が増えてしまったんだ》っと愕然としてしまいました。

その場では、「もっと大きな夢を持たなければダメだ」っというような終わり方をした後、福島先生は校長先生から、こんなお話を聞いたそうです。

「子供達はねっ、その仕事をしている人の表情をちゃんと見てるんですよ。」「そのティッシュ配りの人も、スーパーのレジの人も、きっと素晴らしい笑顔で仕事をしていたんでしょう。」


これを聞いた福島先生は、ハッと目が覚めたような気がしたそうです。

そして、校長先生にお詫びをして反省し、たとえ小さな事にでも夢を持つことが出来るという事を子供達から教えてもらい、子供達に感謝されたそうです。

◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇



職人気質の親方にお弟子さんが付いて、そのお弟子さんが成長するのは、親方の『匠の技』と『志』が素晴らしい事に、お弟子さんが尊敬の念を抱いているからでしょう。

子供達から見れば、楽しそうに一生懸命仕事をしている姿に憧れを抱いて、「あんな仕事をしたいなぁ。」っと純粋に感じているのでしょう。


人はそもそも、特に意識していなくても自分が尊敬している人の意見は謙虚に受け入れ、尊敬出来ないような人の意見は右から左へ受け流すか反発する事がほとんどです。

子供達にとっては、尊敬よりも『楽しそう』とか『かっこいい』といった憧れが優先されますが、「あんな大人にはなりたくないなぁ〜。」っという人の意見は右から左へ受け流すか反発するでしょう。


それを、会社であれば役職・階級、学校であれば先生と生徒といった『序列』によってコントロールする事が可能でしょうか。

自らが日々努力して謙虚に成長しようとせず、利権の上にどっかりと腰を下ろして指示・命令をしているようでは、人は育てられません。


人を育てようと思ったら、自分自身が成長しようと思うことです。

自分自身が尊敬される人になるように、日々努力する事です。


先ほども申し上げましたが、尊敬出来ない人から何を言われても、ほとんど聞く耳を持ちません。


何故なら、あなたが尊敬していない第三者から「こうしなさい。」といきなり言われても、謙虚に「はい。」とは言わないでしょう。

あなたが「あんな人にはなりたくない。」っと思っている人から、「俺の言うとおりにしていれば間違いないから。」っと言われても、「わかりました。」っと謙虚に言えないでしょう。
（面倒くさいから、その場しのぎでの「わかりました。。。。」はあるかも知れませんが。）


『序列の価値観』により、自分は「上司だから偉いんだ。」なんて思っていたら、部下は育ちませんよ。
同じように、「自分は《先生》だから偉いんだ。」なんて思っていたら、人は育てられません。


ノウハウやテクニックだけで人を育てる事なんて出来ないのです。


ですから、私達は日々「これでもか〜、これでもか。これでもか〜、これでもか。」っと自己革新の努力をするべきなのです。


勿論、無理をする必要はありません。

自分らしいやり方で、自分らしいペースで努力すれば良いのです。


人を無意識のうちに『序列の価値観』で上下に分類したり、何でも勝ち負けで判断したり、業務上境界性パーソナリティ障害の特性のように常に人を敵・味方に分類してしまう事が人を育てる上での障害になります。


人と人とは、まずお互いを認め合う事から始まります。



相手を認め、自分を認めてもらう事。



人を育てる事とは、すなわち自分自身を育てる事。



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